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第五章 报复的本能 为什么我们要寻求公平正义（第4页）

我们知道，即使相对轻微的侵害也可能引发人们报复的本能。一旦人们感觉需要采取行动进行反击，通常就不会再仔细辨别到底是谁惹恼了他们，以及反击的后果最终会落到谁的头上了。这对那些在售后支持与服务方面口惠而实不至（果真如此的话）的公司绝对不是一个好消息。高高在上的公司总裁是很难观察到报复行为的（顾客在实施强烈的报复行为时会竭力掩盖）。我怀疑很多像奥迪、两棵树旅馆、苹果这样的公司，以及大多数航空公司对于冒犯顾客的行为与顾客的报复冲动之间的因果关系一无所知。

我应该怎样报复奥迪公司？我在YouTube视频网站上看到很多有趣的视频，人们用这种方式发泄自己的烦恼，但这种方式对我并不合适。与此不同，我决定为自命不凡的《哈佛商业周刊》写一篇虚构的案例研究。故事写的是汤姆·扎奇瑞里和他新买的艾提达轿车的一段不愉快经历（“艾提达”是我杜撰的，文章中用了汤姆·法默的名字；注意，姓氏中“艾瑞里”与“扎奇瑞里”也相似）。下面，就是郁闷的顾客写给艾提达公司总裁的信：

尊敬的特尔姆先生，

本人是贵公司的长期客户，而且一度是艾提达轿车的疯狂追捧者。很遗憾，给你写这封信时，我的精神却几近崩溃。几个月以前，我买了一辆崭新的安德罗米达XL型号汽车。这辆车动力强劲，设计新颖，操控自如，我非常喜欢。

2007年9月20日，我在驾驶它回洛杉矶的途中，发现汽车油门失控，车子好像在空挡滑行。我试图将车靠右停下，正在这时，我发现两辆大型卡车呼啸开来，几乎擦着我的车疾驰而过。我真是捡了一条命，好不容易才靠上了公路右侧的路肩。我一生中从来没经历过这样危险可怕的情形。

由于贵公司客户服务人员的原因，后来的事情变得更加糟糕。他们傲慢无礼，不提供任何帮助，拒绝偿付我的有关费用。过了整整一个月，我才把修过的车提回来，但是我现在还是感到气愤，耿耿于怀，我想请你分担我的痛苦。我觉得有必要实行报复。

我现在正认真考虑把贵公司客户服务人员的所做作为制成一段短小精悍、构思巧妙而又让某些人厌恶的视频，并想把它发到YouTube视频网站上。我保证你看到后一定不会高兴。

汤姆·扎奇瑞里谨启

我在《哈佛商业周刊》发表的案例提出了这样一个问题：艾提达公司对汤姆的愤怒应该做出什么样的回应？生产商对汤姆应该承担哪些法律责任并不那么清楚，公司的经理们也不知道是应该不予理睬还是进行安抚。归根结底，他们会问：这个人为什么还愿意花更多的时间和精力去制作有损艾提达汽车公司形象的视频影像呢？他在处理汽车问题上所花的时间和精力还不够吗？他难道想没事找事吗？艾提达公司已经向他明确表示不会对他进行任何安抚，既然这样他为什么还要浪费时间寻求报复呢？

《哈佛商业周刊》的编辑布朗温·弗赖尔请了4位专家对这一案例进行评论。其中之一正是以《你们这家旅馆太差劲》而闻名的汤姆·法默，毫不奇怪，他站在汤姆·扎奇瑞里一边，一同谴责艾提达公司。他开门见山地宣称：“不管艾提达公司是否认识到，首先在它销售汽车的同时，也需要提供服务，汽车制造企业并非不需要提供服务。”

到头来，所有4位评论员都认为汤姆受到艾提达公司的不公对待，他扬言要制作报复的视频会给对方造成很大损失。他们还指出与蒙受委屈而不满的顾客实行和解，这样做明显利大于弊。

这个案例研究于2007年12月发表以后，我给奥迪客户服务部的负责人寄送了一本杂志，并告诉他这篇文章就是基于我在该公司的经历写成的。这件事好像石沉大海，不过我现在对整件事情的感觉好多了——虽然我无法肯定到底是因为我已经实施了报复，还是因为事情已经过去太久了。

“对不起”三个字的魔力

我最终取回了我的车，首席机械师把钥匙交给我。我们告别时，这位机械师说，“抱歉，汽车难免出毛病。”他的话很有道理，对我产生了一种难言的安抚作用。“不错。”我想，“汽车难免出毛病。这不奇怪，没有理由生这么大的气，就像打印机卡住了一样，不值得这么生气。”

不过我为什么这么生气呢？我猜，假如当时客户服务代表说的是“对不起，汽车难免出毛病。”然后向我表示出一点儿同情，事情的整个经过就会完全不同。道歉在生意和人际交往中是否能改善局面，并且平息报复冲动呢？

鉴于我个人经常向我的爱妻苏米道歉的经验，道歉总是非常有效（阿耶莱特完全是位圣人，她从来不需要别人道歉，永远不需要），我们决定在下一步的实验中检验“对不起”这个词的威力。我本人使用“对不起”的经验相当成功，不过我们还想弄清楚在商业交往中实行和解能起哪些作用。

我们的实验设计和原来的没有多大区别。我们还是让丹尼尔去问顾客是否愿意做我们的字母配对工作，并以此换取5美元。不过，这一次我们设置了三种条件。在对照（非激怒）条件下，丹尼尔询问咖啡馆里的顾客是否愿意参加一个5分钟的工作，并且挣5美元。如果他们同意（绝大多数都同意），丹尼尔就发给他们前面说的那种试卷并且进行讲解。过了5分钟，丹尼尔回到桌子旁边，收回试卷，多给了参与者们4美元（4张1美元，1张5美元纸币），请他们填写一张5美元的收据。对“激怒”条件那一组，前后经过基本相同（除了丹尼尔讲解过程中会假装打个电话以外）。

第三组与“激怒”条件那一组基本相同，但我们在其中加了个小花样。这一次，他把钱交给参与者并且请他们签收据，随后还加上一句道歉的话：“对不起，我刚才不应该接那个电话。”

根据第一次实验的结果，我们预料到被激怒的那些人不大可能退还多给的钱，结果果然不出所料。但是，第三组情况如何？出人意料！道歉完全化解了顾客的不满。“道歉”条件那组人中退还多给钱的人数与没有被激怒那一组的人同样多。一点儿也不错，我们发现一句“对不起”就完全消除了顾客的怒气。（将来有类似情况，请记住这一魔法公式：1份怒气+1份道歉=0份怒气）这向我们表明道歉确实能起作用，起码能暂时起作用。

你先别急着认为得罪了人就立即像个傻瓜似的点头哈腰地说“对不起”就行了，还有一点要注意。我们的实验是丹尼尔与咖啡店顾客的一次性互动过程。如果丹尼尔与顾客们一连很多天都在进行这个实验并且一直道歉，结果会怎么样还不清楚。正如我们在“狼来了”这个故事里学到的，某句话如果被过度使用（“对不起”如果被反复滥用）就很可能会失去它的作用。

我们还发现了平息或减弱顾客对我们施行报复的另一种方法。我们发现，延长丹尼尔的惹人心烦的电话与客户报复机会（他付给他们报酬，并请他们填写收据）之间的时间间隔，哪怕只有15分钟，也能平复他们的一部分报复情绪，将多余的钱退还给我们（这里也有重要的一点需要提醒：如果激怒的程度非常严重，我不敢肯定单纯延长时间是否就足以消除报复冲动）。

如果你禁不住诱惑……

许多智者警告人们不要相信报复的所谓好处。马克·吐温说：“报复的害处在于：它只是出于一种预期；它本身是痛苦，而非愉悦；最起码痛苦的成分更大。”沃尔特·维克勒进一步观察认为：“用报复浇灭怒火无异于用盐水止渴。”艾伯特·史怀哲写道，“报复……就像滚动的巨石，有人奋力把它推上山，它以更大的力量落下来，砸断推它上山的那个人的骨头。”

医疗事故的处理之道

尽管很多人不这样认为，但医生实际上也是凡人，有时也会犯错误。出现这种情况，他们该怎么办？医生是应该承认医疗中的失误并且道歉，还是拒绝承认错误？选择后者是出于一种很明确的推理：在一个诉讼成风的社会里，处世清白、不会说谎的医生如果成为被告，就比其他人更容易输掉官司。但是从另一面来说，你可能会争辩说医生的道歉能够息事宁人，因而从根本上减少被告上法庭的可能。

实际上，一种方式是谦恭平和地对待病人，保持良好的临床态度，另一种是斤斤计较利害关系，走法律程序解决争议，对比这两种截然不同的方式，说声“对不起”常常更有优越性。例如，巴尔的摩约翰·霍普金斯公共卫生学院的研究人员在向人们放映完关于医生对医疗失误反应的录像后发现，参与者们对那些道歉并承担责任的医生的评价比其他人要高得多。不仅如此，凯瑟琳·马扎尔和同事们发现，对于那些愿意承担责任、表达歉意，并采取措施避免失误的医生，人们并不是真的想和他们打官司。

如果你是一位外科医生，在给病人进行右膝手术时却用刀割到左膝，或者把手术器械落在病人体内，那么道歉就是必须且明智的。这样你的病人才不大可能怒气冲天地闯进你的办公室，用那条健康的腿踢打你，把你心爱的镇纸扔到窗外。这样也会使你看起来更有人性，降低被告上法庭的风险。与这些实验成果一致，医学界很多人呼吁，在医生犯错时应该鼓励他们勇于承认和道歉。不过，拒绝认错、推诿过失是人性的一部分——即使这样做会演变成愤怒与报复的恶性循环。

有了这些劝诫人们不要实行报复的忠告，报复就真的可以避免了吗？在我看来，报复是人类最基本的本能反应；它与我们信任别人这种难以解释的能力相关，既然它是人性的一部分，它就属于难以克服的本能。或许我们可以采取类似禅宗那样的生活方式。或许我们可以放眼长远。或许我们可以从1数到10，数到1000万，让时间帮助我们。但更可能的是，对于我们不幸而且司空见惯的感情来说，这些做法无异于杯水车薪，隔靴搔痒（关于人类情绪阴暗的另一面，请参阅第十章）。

除了压制我们的报复情绪，或许我们还可以想出别的方法使怒气得到发泄，又不至于引起负面后果。或许我们可以准备一块纸板，一面用大字写上“祝你愉快”，另一面用很小的字写上“滚开”，然后把它放到汽车仪表盘旁边的储藏格里。如果有人开快车突然闯入我们的车道，或者做出别的可能危及我们的举动，我们就可以把纸板拿出来，把带有“祝你愉快”的一面给他看；或者我们可以编写一些描写对方无礼举止的报复性笑话匿名发到网上去；或者我们可以找朋友诉说发泄怨气；或者我们可以把事情经过用PowerPoint软件编成图文演示，也可以当成案例研究向《哈佛商业周刊》投稿。

有用的报复

我要说的是，除了在高速公路上九死一生的那一幕，我与奥迪之间的纠葛总的来说还是收获颇多。我由此而对报复现象进行反思，进行了几个实验，使我的观点见诸文字，并写了你现在正在读的这一章。的确，很多成功的故事都基于报复的激励。这些故事常常与企业家和商人有关，他们的自我价值与事业密切相关。当他们被别人从首席执行官或者总裁的位置上拉下来后，就会把报复当作终生的使命。有时他们能成功地夺回原来的职位，有时甚至能成功地创建一个新企业与原来的雇主展开竞争。

例如，19世纪末，康内留斯·范德比尔特拥有一家名为配件运输公司的船务公司，公司运行一切顺利，直到有一次他决定乘自己的游艇去欧洲度假。度假归来，他发现自己指定的负责公司运作的两名合伙人已经把他的股份全部买断并且瓜分了。“先生们，你们合伙欺骗了我。我不会去告你们，法律程序太慢。我要让你们身败名裂。”范德比尔特这样说。然后，他卖掉了游艇换成一艘客船，成立了另一家公司，恰如其分地命名为“针锋相对”公司。一点儿也不错，新公司迅速成长壮大，范德比尔特最终重新控制了他原来所拥有的公司。他的公司比原来更大了，不过范德比尔特至少裁掉了两名有问题的雇员。

下面还有一个因报复而成功的故事：杰弗瑞·卡森伯格被迪士尼公司解雇后，不仅拿到了2800万美元的补偿，还与人合伙成立了梦工厂，成为迪士尼的竞争对手并推出了风靡一时的电影《怪物史莱克》。该电影不仅拿迪士尼的童话故事开玩笑，电影中的反派角色也明显地影射迪士尼的老板（卡森伯格的前老板）迈克尔·艾斯纳。你既然知道了史莱克的背景，我建议你再看一遍这部电影，了解一下报复是多么有创意（同时多么有趣）。

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