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第八章 个性化（第1页）

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第八章

个性化

电影似乎是迪士尼的核心业务，但实际上只是营销工具。在迪士尼数十亿美元的收入中，大部分来自将热门电影转为相关产业的特许经营权：先是玩具和电视节目，然后是主题公园的游乐设施，这些设施让孩子们流连忘返，对电影续集更加期待，还会购买更多的玩具。主题公园简直是迪士尼的摇钱树。但到了2007年，这个魔法王国出现了明显的问题。之前的辉煌数据开始发生变化，最令人担忧的就是回头客减少。由于排队时间长、门票费用高，只有一半的迪士尼新游客表示会再次游园。一家主题公园的游客承载量是迪士尼当初计划的两倍，所以不管是游乐设施、洗手间，还是冰激凌站和食品店，都排起了长队。然后便是公园门票、游乐项目票、收据、信用卡、地图、钥匙等各种麻烦事。迪士尼的高管们都在悄悄议论，过去这些主题公园为他们带来了丰厚的业绩，而现在它们只是一个烫手山芋。他们担心，“如果将来我们失去了游客，这个烫手山芋就会瞬间烧煳”。其中一位高管向《快公司》（FastCompany）的记者奥斯汀·卡尔透露：“警钟已经敲响。”2008年，时任迪士尼度假区总裁的梅格·科洛夫顿召集手下的高管一起商讨这个问题。“我们在寻找自身的痛点，”她说，“是什么妨碍了游客的游玩速度？”痛点概念暗含着他们想要模仿的设计思维，以及他们接下来要走的商业路线。他们首先以图表的形式画出一个普通家庭在迪士尼世界度过的一天（在以人为本的设计理念中，这种做法叫作旅程分析）。就像纵横编织的猫咪吊篮：一大早，游客们从入口蜂拥而入，开始抢热门项目的快速通道票。之后，一家人通常会分散行动，以保证人人都能玩到自己喜欢的项目。他们一天可能会经过灰姑娘城堡20次。看着这张游客路线图，心里的感觉就像把一张心爱的旧沙发扔在路边。在刺眼的阳光下，你看到了多年来一直陪伴着你的沙发污渍，然后感叹：真不敢相信我们竟然让沙发变成这样。改变的不光是沙发，还有这个世界。到2008年，危机感强的企业高管会注意到，刚推出一年的iPhone将重新定义人们对操作便利的期待。在有求必应的世界中长大的孩子已经成人，当他们开始考虑带孩子去哪里度假时，会是什么情况？“表面上看，我们的游客玩得很嗨，但实际上，我们让他们在公园里经历了太多的麻烦与拥挤，所以他们会在游玩途中说，‘真是够了！’”之前曾在迪士尼公园任职的一位经理这样说道。

约翰·帕吉特是一名维修人员，他所在的维修队经常往返于加利福尼亚州伯班克的迪士尼总部和佛罗里达州奥兰多的迪士尼世界。一天清晨，他们又坐上飞机准备起飞，他拿起空中百货（SkyMall）一份比较新的商品目录翻阅着，以前的他都看过20遍了。帕吉特发现了名叫Trion-Z的橡胶手环，其原理是在佩戴者的脉搏点处放置一块磁铁，介绍中宣称磁铁可以改善用户的平衡力，提高高尔夫挥杆水平。这并没有科学依据，不过想法却很大胆，生产商认为，他们会给身体附加一些科技元素来完善自身能力。于是，帕吉特想，这么一条手环是否会成为开启全新迪士尼世界的钥匙呢？

到2013年，设计界有传言称迪士尼耗资近10亿美元，开发了一款手环，让公园里的所有商业活动都遁于无形。2015年，通过和迪士尼媒体负责人两年的交涉，我终于获得允许亲自去看了看。我在公园里散着步，发现迪士尼魔法手环就像晒斑和大杯冷冻柠檬水一样，几乎每个人都有。它们已经遁于无形了。

今天，“宾客来”——园内《美女与野兽》主题餐厅，完全按电影细节打造，尤为梦幻——给人的感觉不像2D或者3D，而是如同立体故事书一般的2.5D。你穿过一扇摇摇欲坠的哥特式大门（实际上是经过喷刷的玻璃纤维），然后经过一座小小的吊桥，吊桥两侧是面目阴郁的石像鬼。抬头你能看到一座淡紫色的、带围栏的微型城堡，半掩在一座仿花岗岩假山后面。它们的结构比例怪异，有种膨胀感。门的大小多少还算正常；桥只是稍微压扁了一点；而城堡则被做得很小，看起来距离很远。这样的空间压缩效果是迪士尼独创的一种心理效应，让游客觉得自己变得比平时更大。这种设计很奏效。感觉就像是几步走过了几英里，转眼就到了另一个地方。入口很小，每次通过的人不多，这样迪士尼的工作人员就能用欢快的“你好”来一一招呼进门的游客。

如果你戴着魔法手环，就能省不少事：座位随便挑，餐品送到面前。“他们是怎么找到我们的桌子的呢？就像魔法一样呀！”我听到一位女士跟孩子这样说。这对夫妇年幼的儿子像小飞蛾一样在桌子周围跑来跳去。很快，他们点的食物来了，是一个面带微笑的年轻人推车送过来的。

随着法式洋葱汤和烤牛肉三明治的香味越来越浓，女士刚才的疑问淹没在了美餐里。这都是设计好的。迪士尼的高管们决定全面调整公园里的游客体验，并且把重点放在了“宾客来”上。这里之所以受欢迎，是因为游客到来时已经疲惫不堪，他们需要不一样的体验。为此，刚才说话的那家人过桥的时候，各项技术就起作用了，开始悄无声息地为他们服务。他们是怎么找到我们的桌子的呢？正是魔法手环，其内部的技术元素悄悄运行，将其原本要等待的每一分钟全部省掉：搭乘机场巴士；入住酒店，安排房间；入园，园区内支付；等等。每个手环都装有无线电芯片，信号范围40英尺（约12米）。这家人一到餐厅，厨房就收到了消息：两份法式洋葱汤，两份烤牛肉三明治。等他们找好座位，手环就会向桌上的无线接收器发送信号。这样，服务器就收到了他们的位置和点餐。

今天，我们身边这样的技术越来越多，它们为我们服务时不需要我们提出要求，甚至不需要我们按下按钮。虽然我们总说科技的发展让我们心里发毛，但只要科技能预见到我们的需要，我们立马就能适应。只要想想智能手机是怎么告诉你何时赴约，或者谷歌邮箱如何提示你输入内容，你就能理解我想表达什么。今天，“智能回复”占了谷歌邮箱所有发送信息的10%以上。如今的谷歌地图在默认情况下，会记录你的位置搜索历史，以及朋友的安排事项，所有这些都是为了预测你的决策，而不仅仅是回应你的需求。听到这些，你可能鸡皮疙瘩都起来了，可其他用户早就已经享受这些服务便利了。显然，这些功能特别实用，用户很容易接受。然而，在迪士尼乐园，令人惊讶的是，我们发觉这样的轻松便利不仅存在于我们的手机上，还蕴含在周围的环境里。发觉这些，我们通常会耸耸肩，然后埋头于我们的烤牛肉三明治中。

这就解释了为何魔法手环能为迪士尼创造10亿美元的潜在价值。通过简化人工服务快速扭转局面，迪士尼利用手环成功地将这种冰冷的商业逻辑转变为三口之家口中的魔法。神奇的是，迪士尼乐园把高科技的监控变成了一种乐趣。在魔法手环的设计中，魔法似乎为其提供了无限的可能性。当人们穿过童话般的吊桥看到城堡时，传感器可以在他们靠近时捕捉到他们的身影。在“宾客来”的最初设想中，主人向游客问好时直呼他们的名字，并询问他们玩了哪些项目，这样就能确切知道他们去了哪里，以及其接下来的安排。而对魔法手环的最初设想则是，公园的摄像头还有传感器，可以把每位游客游玩时的影像拼凑起来，最后形成一份纪念品，就好像你是自己的《楚门的世界》（TrumanShow）里的嘉宾一样。然而，这些设想从未实现，不是不可能，而是因为在发展过程中，迪士尼忘记了自己的初衷。

这不免让人感到惊讶。要想实现上述雄心壮志，迪士尼世界原本应该是理想之地。华特·迪士尼热衷于用最欢快的色彩描绘前沿科技，这是迪士尼世界的建立之本。正如尼尔·加布勒在其传记中所写，迪士尼想要打造“一个比外面更美好的现实世界”。华特·迪士尼曾经目睹自己的第一家主题公园——迪士尼乐园——如同盛开在废墟的花朵般凋谢枯萎，从此燃起了斗志。20世纪50年代，迪士尼乐园取得了巨大成功，于是周围的城市里到处都是俗气的旅馆、花哨的广告牌，让人大跌眼镜。华特很难过，他得出结论，要想创造魅力之所，首先要从大环境开始。由于连续几部电影的失败，公司在资金上出了问题，华特以自己的人寿保险为抵押，借钱投资“佛罗里达项目”。第一家迪士尼乐园只有纽约中央公园的水域面积大小，而迪士尼世界将占地40平方英里，和旧金山差不多大。华特·迪士尼每天晚上睡觉的时候都会把园区规划贴在床头的瓷砖上。几年后，他在抬头仰望瓷砖上的虚拟世界时离开了真实的世界。

迪士尼公园的建设离不开对用户友好型世界的坚定信念，在这个世界里，商业发展代表着社会的进步，更好的设计意味着更好的生活。在没有技术解决方案的情况下，华特·迪士尼采取了巧妙的舞台技巧。他先把眼光投向了隧道。当你进入迪士尼世界时，你并不是身处平地，而是站在众多庞大的人工土丘中的一个上，上面布满了洞穴，以便扮演高飞或米奇的演员在剧情需要时突然出现或者离场，就像在舞台上一样，不需要烟雾掩饰演员，也不会听到观众闲聊抱怨演员服装的味道。就连游乐设施之间的距离设计都有其艺术目的：中间有很大一块地方什么也没有，以免游客产生在美国逛街或游览美国西部风光时的疲劳感。华特·迪士尼基于电影和戏剧美学设计了一种体验：一切不重要的东西都被剥离，现实得以浓缩呈现。

如今，迪士尼世界已经拥有40多年的历史，科技的进步带走了人们的烦恼，一个真正的无忧世界出现在我们面前。但这也只是昙花一现，因为魔法手环，以及设计手环时的最初梦想，都已向真正的现实低头。迪士尼在实现自身愿景时遇到的挑战，解释了为什么希望构建用户友好型世界的巨头公司，正在达到它们的创造极限。原因不在于缺乏设计、技术或者远见，也不在于我们准备不充分，真正的挑战在于这些公司本身的设计格局。迪士尼世界和硅谷的科技巨头们幻想中的诱人愿景正逼近一个新的极限。其中的一个难题是：我们必须通过某种方式，让成千上万的人共同处理某些极其微小的细节，以确保其无缝连接，从而获得一种统一的体验。然而，细节间的接缝还是显露了出来，无论是你手机里的新功能，还是现实生活中一团糟的未来主义智能家居，又或是本应充满魔法却未能实现的主题公园。这些公司努力隐藏的接缝依然存在，因为它们反映了公司的内部问题：公司高管拉帮结派，争取控制权；诸多微小细节的权衡原本十分合理，却会将丰富的体验削弱至无感。其中的原因，派别内部成员有可能理解，也有可能不理解。

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约翰·帕吉特，头发分得很齐，喜欢咧嘴笑，长得和里奇·坎宁安很像。看着他，你很容易就能联想到20世纪70年代在弗吉尼亚锡福德长大的孩子。那个城市不大，靠近海军造船厂，该造船厂负责制造航空母舰和核潜艇。帕吉特所有的邻居几乎都像他的祖父一样，在造船厂里当电工、机械工和电焊工等。天天守着海军造船厂的他从小就知道规模大并不可怕。当你从航空母舰旁边经过时，你会觉得它简直就是个庞然大物，而实际上它也是邻居们用一个个铆钉建起来的。帕吉特从小就学做木工活，喜欢做大物件。他是迪士尼魔法手环和“MyMagic+”智能系统的发起人，“MyMagic+”是通过整合魔法手环体验而推出的数字平台。他曾参与发明了十几项专利，这些专利付诸实践之际，数千万人在迪士尼世界就有了全新的体验。该项目最终招揽了1000名员工和承包商，这意味着要在公园里安装成千上万个传感器和100多个不同的数据集成系统。所有这些都只为实现一个目标，即把公园变成一个大型计算机，能够实时收集游客的位置、他们在做什么以及他们想要什么等信息。

帕吉特和其他几位主要高管试图解决迪士尼乐园游玩过程中的所有麻烦。不过他们并不在迪士尼的幻想家之列，真正的“幻想工程师”像神一样，为迪士尼带来欢乐的奇迹。在迪士尼的创意文化团队中，幻想工程师通常占有最重要的地位，他们认为自己拥有魔法。从一定程度上讲，这是华特·迪士尼的功劳。他将幻想工程师设为创新的源泉，但他并没有料到这种安排是有局限性的。相比之下，帕吉特的团队在公司各个运营部门都资历颇深，他们会直接接触到主题公园运营中棘手的现实问题，包括防止项目抢票诈骗，以及帮助失散儿童找到家长等。与幻想工程师不同的是，在帕吉特和他的团队看来，迪士尼世界并没有那么吸引人。他们用X光一般的眼神，审视着整座游乐园，发现了支撑一切的框架。于是，他们制订了新的改进计划，这在幻想工程师的眼里简直就是一种亵渎，因为幻想工程师们的种种幻想还没有来得及实现。

魔法手环本身的设计很简单，就是一些色彩明快的橡胶腕带，有蓝色、绿色和红色。每个手环里面都有一个射频识别（RFID）芯片和一个类似于2.4GHz手机使用的无线电收发装置。你可以在网上订票时预订手环，并选择你喜欢的游玩项目。然后出行几周之前，手环就会邮寄给你，上面刻有你的名字。我属于你，戴上试试吧。对孩子们来说，魔法手环应该像圣诞礼物一样，藏在圣诞树下，让人充满期待。迪士尼的高管们喜欢称之为低调的超能力，有了它便有了游乐园的准入权。通过它，迪士尼省去了许多不必要的步骤和麻烦，这实在令人称奇。只要有米奇标志的地方，你就可以拿它去对接。你不用租车或为取行李浪费时间。你不用拿酒店钥匙或门票。你不用再去排长队。入园以后，你可以按照预定的时间去玩预定的项目，你的游园路线已经计算生成，让你不走回头路。如果孩子想买一个雪宝（Olaf）毛绒玩具，你也不用再去费事地掏钱包。魔法手环一扫，全部搞定。

汤姆·斯塔格斯借用亚瑟·克拉克的一句名言概括了魔法手环的服务目标：“任何十分先进的技术，初看都与魔法无异，这就是我们想要的方式。如果我们能不走寻常路，我们就能为游客创造更多的回忆。”斯塔格斯当时是价值1680亿美元的迪士尼公司的首席运营官，拥有丰富的游乐园管理经验，有望成为迪士尼的下一任首席执行官。魔法手环是他任期内最伟大的成就之一。果然，魔法手环推出以后，游客在园区内的消费更高了，70%的游客会向别人推荐。由于客流量得到了有效分配，园区每天的接待人数超过5000人次。斯塔格斯身姿笔挺，下巴呈梯形，长得很有亲和力，看到他，就像在高中同学会上碰到了前校队明星。我们在电话会议中进行了讨论，当时他在加州伯班克的迪士尼总部，而我则在位于迪士尼世界副楼的一个大房间里，四周的墙上投影着各种图表，显示着园内所有的实时信息。房间里有一张长长的折叠桌，看上去像是为家长会安排的。在这里，我不禁想象，游乐园正在呼吸，吸进的是人群，呼出的是数据。

和许多公司大佬一样，斯塔格斯以一种为华尔街量身定制的温文尔雅的方式，讲述了他心中萌生的伟大想法。你可以看出为什么他，以及迪士尼会对魔法手环如此地热衷。与其告诉孩子，你们要去见《冰雪奇缘》里的艾莎，或者去玩“小小世界”，不如说：“你要成为英雄了，预定好要玩的项目或要见的动画人物后，你就可以更自由地去体验主题公园，去玩更多的项目了。”迪士尼知道，家长们来游主题公园，心里想的是：我们要去和灰姑娘喝杯茶；巴斯光年（BuzzLightyear）到底在哪儿？魔法手环让你设定一项议程，其他的事情都会按照你选择的进行。“做计划和个性化已经变成自发的了。”斯塔格斯说。这种轻松的感觉可能会让你流连忘返，尤其是现在员工能腾出更多时间让你感受到他们的热情。一直以来，魔法手环的另一个目标就是优化员工服务，将他们花在检票、收款上的时间，用在跟游客交流互动上。2014年12月，科洛夫顿在一次采访中告诉我，魔法手环和“MyMagic+”允许员工“跳过交易步骤，进入一个互动空间，在那里他们可以为游客提供个性化体验”。这个庞大的技术平台，最初是为了改变乐园的情绪基调。

然而就在那时，我开始发现故事中的问题。高管们对接下来的发展态势含糊其词，这着实令人失望。我和几十个人交谈过，他们开玩笑说，如果公园里的传感器不断增多，系统不断地发展，那会发生什么呢？无形之中，公园里无数的摄像头可以捕捉你和家人不经意的时刻：游玩项目、遇见白雪公主等，并将它们拼接成一部个性化的电影。公园的电脑可能会识别到你的排队时间比预期的稍微长了一点，于是就会给你发送一条安抚短信和一张冰激凌免费券。有了这些，他们就抓住了服务游客的关键：把消极的体验变成积极的体验。如果你在赌场输个精光，赌场就会向你免费提供饮料和表演，原因就在这里。而这就是技术本身。该系统旨在消除游园时的不良体验，比如游玩线路复杂难找，并用看似机缘巧合实则精心策划的绚丽表演来加以改善。配有米奇标志的监控人员会把握你在公园里的行踪，根据你的生日量身定做一个剧本，为你制造惊喜，问你是否愿意一起走到下一个项目去。在小美人鱼上，海鸥可能会叫出你的名字。2013年魔法手环首次问世时，一位高管告诉《纽约时报》的记者：“我们希望带给游客更有参与感的游玩体验，尽可能地让他们参与进来。从‘看那只会说话的鸟，好酷’，到‘哇，太神奇了，那只鸟在对我说话’。”而这些想法从未实现过。迪士尼曾经宣称，园内会有一只魔法海鸥，能叫出你的名字，可两年过去了，这只海鸥也只会在空房间里绕圈鸣叫而已。

迪士尼公司从来不乏创意。他们争论的焦点是谁有权这么做。幻想工程师们正在热情洋溢地设计着项目和景点，票务部门的人就可以大摇大摆地走进来，重新构想游园体验，就像是有人一边铺着沥青，一边告诉你如何设计一辆法拉利。他们认为项目本身就是魔法，他们说除了玩项目，其他魔法都是无稽之谈。正如一位高管所描述的那样，这场争论演变成了“相互抨击”。有一次，魔法手环正在接受测试，看如何通过手环识别在项目上飞驰而过的游客，这样就能让卡通人物叫出游客的名字，而这时，幻想工程师却把魔法手环放在了屁股下面，希望它们起不了作用。（不管怎么说，他们真这么干了。）还有一次，公司内部某派系专门命人偷偷溜过公园大门，以此表明魔法手环系统存在安全漏洞。也正是这个时期，魔法手环项目的职员抱怨说，斯塔格斯只是想让这个项目圆满完成，获得嘉奖，升职加薪，后期出现的各种问题都不管了。直到最后，魔法手环将何去何从，大家也没有达成一致。愿景固然美好，将所有新体验整合进一个简单的手环，依赖一个单一的平台。但要做到这一点，公司上下必须达成一致，以前所未有的方式协调合作，只可惜他们做不到。

华特把幻想工程师与公司运营隔离开来，如今众多公司普遍采用这种模式，这样一来，人们会觉得创新只属于少数特定人群，而不是人人都有的能力。这就是帕吉特和同僚所面临的困境。迪士尼已经有了自己的幻想工程师，当另一个创新小组出现的时候，如何就发展愿景达成一致就成了问题。研究表明，创新实验室的失败往往不是因为想法不好，而是因为这些新想法有时需要新的工作方式。可以明确的是，魔法手环项目的核心框架仍然保留着，即无票入场、项目预约、刷手环结账和登记等。不过它仍然停在原地，尚未进一步开发，最初的承诺也没有实现。在魔法手环推出后的几年里，几乎所有与该项目有关的高管都已辞职或被解雇，就连汤姆·斯塔格斯也包括在内。

迪士尼的这种情况并不是例外。相反，它所经历的一切在这个用户友好的时代已十分普遍，所有部门必须齐心协力，创造出一款简单的、每个客户都会接触的产品。如果众人没有共同的愿景，怎样才能让他们就某个应用程序的一个细节，或魔法手环系统的一个小问题达成一致呢？现代公司的内部结构并不倡导一致性体验，而是倡导劳动分工，主要精力都在各部门的效率上，并不追求整体效应。只要你稍微留意就会发现，部门间有明显的衔接漏洞：亚马逊网站似乎不像亚马逊了，它像一张与亚马逊组织结构完全不符的图片，上面有诸多导航按钮——链接视频、购物、有声读物、音乐，甚至还有怪异的网站导航区，发挥着Alexa完全具备的功能。亚马逊的世界已经变得不可思议，连接着所有不属于自己的东西。

谷歌和苹果也没有什么不同。不管你在哪里打开谷歌，它似乎都知道你问过的所有问题。你使用谷歌邮箱，它会建议你，作为一个古板的中年男人，回复邮件时可以来一句“你懂的”。与此同时，苹果会让你相信，它的所有产品都整齐地装在盒子里，是“可用的”，而产品软件中强加了一些无用的按钮和隐形的功能，人们会不会用，似乎无人关心。

这也印证了一位苹果员工曾对我说的话：“我经常向人们展示手机的各种功能，他们会说，‘哇，你知道这么多好用的窍门’。但我只能说，‘其实，这些并不算窍门。手机原本的设计就是这样的’。”所有这些例子，都能让我们感受到这些产品背后的公司看似光鲜亮丽，实则在与自己抗争。这并不是说这些公司正在经历失败、拼命挣扎，还没到那一步。然而，尽管其核心业务能够带来丰厚的利润，但其研发塑造的可能性似乎越来越渺茫。随着时间的推移，这些拥有数百种不同产品和业务部门的公司，规模越来越大，也越来越难以驾驭。它们改善服务的方式不是减少问题，而是单纯增加服务的项目。

你是可以感受到的——那些公司把艰难的决定权推给了它们的用户，让用户去弄清楚公司自己无法确定的事情，这在业内通常被称为“组织确定权的转移”。这是用户友好的设计世界中面临的最艰巨的开放性挑战：如何为用户创建连贯一致的界面，前提是该界面背后的公司是统一协作的整体，下分各个部门是为了提高工作效率。如果连世界上最具影响力的公司都实现不了这一点，那就说明这个问题还没有答案。人们基于共同愿景的合作程度或许天生就是有局限性的，要么是其中一家公司发明新的工具和新的工作方式，要么是有一家新公司出现，将现有的一切更好地整合，将原有的全部清除。

约翰·帕吉特是在看到空中百货产品目录的噱头之后，启动了价值10亿美元的魔法手环项目，而他也是离开迪士尼的员工之一。他要再找一份工作，让自己更加轻松地实现想法，而不是深陷于与一帮人的明争暗斗当中。若问他整个魔法手环项目的目标是什么，他会说，我们的目标不是有求必应，比如饭店点餐，而是要预测游客的需求。前期工作完成之后，我问他为什么迪士尼的承诺没有实现。他静静地望着我，眼睛动了动。“还是你来判断吧。”他说。他原本希望带给游客的不仅是畅通良好的游园体验，还有至尊无上的待遇感受。

离开迪士尼后不久，帕吉特遇到了嘉年华集团（Carnival）的首席执行官阿诺德·唐纳德。唐纳德希望帕吉特能想出好的设计，让嘉年华这家价值400亿美元的公司的每一趟邮轮之旅都极具个性：不仅包括105艘邮轮，还有遍布全球的740个目的地，每个目的地都有自己的文化和员工。这是帕吉特所了解的公司类型，也是帕吉特一直梦想的公司规模。姑且不论迪士尼和嘉年华这两个可见的品牌，光是公司的固定资产，包括房地产、基础设施、物流、船只和数百家餐馆，规模就已经十分庞大了。主题公园和邮轮创设的是一种真正可控的环境，到处都是传感器，收集着你的身份和位置信息，而这一点硅谷的科技巨头暂时还实现不了。但是两家公司对帕吉特来说，不同之处在于他控制权的大小：在嘉年华，他能做到真正的位高权重，而不是像过去一样受制于人，他拥有高层的支持，能更好地向人们传达自己的想法。手中的棋子与过去类似，但指挥权上了更高的台阶。

没有什么比现代邮轮更像主题公园的了。目前搭乘邮轮度假的游客比例不高，邮轮酒店大约占全球酒店房间的2%，如果曾有过邮轮之旅，你就会领略它们的运作规模。以帝王公主号为例，邮轮长约1100英尺（约335米），19层的甲板高达217英尺（约66米），可承载3500名游客和1300名船员，是全球最大的30艘邮轮之一。尽管邮轮庞大气派，但其经济效益却很不理想，用不了十年，这艘邮轮就很有可能风光不再。

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