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第41章（第1页）

（2）给部下目标中心的职务记述书。

（3）利用对部下有意义以及配合他目的之促进动机计划。

（4）告诉部下如何与公司的目标调合，以及工作的重要性。因为每一件工作都与公司目标有关连。

（5）适当的赞扬部下，并且表示器重他。不过不能过度，否则将失去其意义。赞扬他时，不宜笼统地说：&ldo;你很会做事&rdo;。而应该举出他的业绩，实实在在地赞扬。

（6）给予部下提高业绩的机会。业绩达到本身，就是最有力的动机促进。

（7）认识个人的目标，再把它跟公司的目标连接在一起。

（8）使部下获得有价值的结果，为他慎重的计划该走的方向及方法，并且把它们组织化，助他养成及保持达到目标的精神。

（9）由部下自己设定自我启发的目标，你再助他达到这个目标。关于达到这个目标的方法，将于下一章讨论。

（10）重视部下的目标达到，只要这一点广被公司里的员工知道，就能满足部下受重视的需求。

（11）使部下确实相信，公司及上司都很重视他。

（12）告诉部下，他现在所做的工作是很有价值的，并且告诉他理由。

（13）告诉部下进步的程度。其实，部下对这件事一向很关心。关于这一点，将在后面详细地叙述。

（14）认真的倾听部下的问题、想法以及抱怨。管理者或许认为这是芝麻小事，不过，他们却认为那是天大的事。

（15）告诉部下，如何才能达到自己的目标，使他理解个人及部门，成功地达到理想业绩的方法。

（16）管理者在跟部下相处时，最容易犯的错误就是‐‐忽略目标、无视于目标以及忘掉目标。因此，必须特别的小心。

实施正规的评价计划只要是人，通常都很想知道自己正在做些什么。正因为如此，管理必须不断的在职务方面，辅导他们，使他们能够有所进步。在这以前，上司都喜欢采取&ldo;我一语不发时，表示你所做的事没有问题&rdo;的态度。这实在很不妥当。现代经营指导者，不但要对业绩展开评价，同时也得跟部下谈论他的业绩。总而言之，必须把这种正规的方法，带进企业组织里面。关于实施正规的评价计划，有如下的三个大理由。

（1）想要审查关于工作的行动，非有一定期间不可。检讨过去的缺陷，可作为修正的借镜，并且能够提高业绩，检讨从业员熟悉的区域，可强化其区域，同时也能够促进从业员的动机。如果再加上建议或指导，即能够使部下认识过去的实绩，再把眼光放置于未来的进步上。

（2）凭正规的评价计划，就能够取得对升迁决定有帮助的资料。正规的评价，能够使评价的过程更为客观，容易在从业员之间做个比较。

（3）这种分析，可利用为工资以及薪水的调整，或者红利等金钱奖励政策的基础。

设置正规的评价制度

欲设置正规的评价制度时，必须考虑到四个问题：（1）应该由谁来评价。

（2）评价的过程应该使用什么标准。（3）以什么人为评价的对象。（4）选择的业绩水准之评价，应该使用何种技巧。

（1）应该由谁来评价‐‐大多数的公司，都指定直属上司对部下展开评价。因为直属上司有最多的机会看到部下的业绩之故。所以能够一面跟组织的目标对照，一面展开评价。

另外一种方法是，推举跟从业员接触最频繁的管理者，组成评价委员会。这种方式，可防止一个管理者评价时，可能产生的先入为主的观念，而且又可扩大到全体性的评价。

在一部分企业里，流行所谓的同事间的评价。也就是说，同样水准的从业员彼此间的评价。此种方法在军官学校办得很成功，不过在实业界到底有限。例如，同事之间可能变成敌对者，在这种关系之下，评价不可能正确。另外一种方法是，委托产业心理学者等外面的专家评价。除此之外，亦可以使各从业员自我评价。有些公司则把多种方法混合起来使用。

（2）评价的过程应该使用什么标准‐‐选择的标准必须能够反映评价的主要目的。如果评价的目的，在于职务业绩的改善，那么，所谓的标准应该以业绩为中心。如果社会性的技能或者人格，和现在或者将来的职务有重大关连的话，这一点就非重视不可。

（3）以什么人为评价的对象‐‐大多数的公司，从最低层的作业群体到管理阶层，全部的从业员都得接受评估。当然啦，一般从业员及管理者的待遇并不一致，关于这方面的差别，将留待后述。

（4）应该使用何种技巧‐‐最广被利用的业绩评价方式，不外是图表式的评价尺度。担任评价的人，针对从业员的连串特征，把他的评价分数记入图表。受到评价的对象有：工作的质与量，有关各人职务方面的知识、协调性、创造性、机敏度，及个人的资质方面。担任评价的人针对各种特征，以&ldo;优&rdo;、&ldo;特优&rdo;、&ldo;可&rdo;、&ldo;不可&rdo;等的评价记入所定之栏。每一个从业员的评价及分数都会被计算出来。监督者必须针对每一个受到评价的人物，写出简单的人物评论。

使用图式的评价尺度时，与其详记每一件事的特征，不如记录成果比较理想。例如‐‐以自己的见解，评价部下的工作量、积极性、创造性等的特征，虽然无可厚非，然而总不及评价达到的成果好。

虽然这是目标管理型评价的基本，然而，不必限定于目标管理的范围。成果中心的评价尺度，可利用于以&ldo;量&rdo;表示成果的场合。当然啦，如果包含有贩卖额，或者所谓的生产单位等，以&ldo;量&rdo;表知的记载，那就更方便于利用了。不过，像特定的目标达到（类似管理者的养成），个人目标达到等的不确定领域，亦可以利用。

以成果中心的评价方式来说，评价人对于抽象性的特征，不必依赖自己主观性的判断，只要考虑到期待部下的种种事，以及他们满足你的期待到何种程度就行了。利用于评价从业员的标准，必须设定一段期间，待这个期间过去，就必须对这个标准展开评价。如此，就能够产生新的目标，又能在下期的一段时间内利用它。

以目标管理方式来说，一直遵从目标管理的原理，去拟定目标。至于其他的方法，不是管理者连同部下一起设定目标，就是管理者单独设定目标。

不过，以糅合此两者的方式最为普遍。

除了这些以外，比较常用的评价法，还有所谓的规定等级。根据各人的测定标准，从最上位到最下位，规定每一个从业员的等级。尤其以小集团为对象者，的确有效果。上阶层与下阶层的等级规定比较简单，中阶层的等级规定就很难了。

还有一种类似&ldo;规定等级&rdo;的方法，那就是&ldo;对象比较&rdo;。首先，必须把接受评价的各从业员的名字，书写在一张卡片上面。然后就评价对象的每一项特征，再同部门的职员之间展开比较。也有一种使用加大规模、强制分配等的数学方式，补充单纯评价的缺陷。

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