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第7章（第1页）

（2）健康保险。

（3）身体障残保险。

（4）养老金制度。

（c）说明上、下班时间打卡钟的使用及请假等有关传唤的规则（由人事科的代表者负责执行）。

（5）新职员由人事科代表带至课长处。

至于p的开发，单纯明快是最重要的原则，管理者虽想处理一切预想的突发事件，但p排斥复杂的情况，而将突发事件置之度外。如何详尽地组织p，于下定决策之际，必须仔细地考虑各种要素。决定营运程序时，关于工作的日常层面，可以毫不加思索地决定营运程序，但是关于各个决策上特殊的偶发问题，则不能做成卡片。

《具有宏效的p》（1）详记每位关系者应该采取的行动。

（2）关于执行工作的每一种方法，明示其用途。

（3）营运程序全部经由测验，确定为&ldo;唯一的最佳方法&rdo;后，才加以决定。

（4）经营者确定是否遵守p，再将管理机能编入p

例外原则占有重要地位订立一般日常业务的标准计划，负责其业务的管理者，纵使不每天反复操心同样的工作亦无所谓。

根据设置于p战略处的操纵点，可以迅速确定是否按照预定进行计划，下定决策。偏离p时，管理者应该采取干预或处罚的措施。

操纵点，是指管理者确定以前的阶段是否毫无错误，若有重要阶段必须采取修正措施，其采取措施所需时间，亦须编入营运程序。

例如，有关处理新职员的p，应将操纵点置于处理顺序（1）之后为宜。处理顺序的必要资料若全部齐全，不待管理者的决定，即可直接进行处理顺序（2）。但是，缺少任何一部分资料（社会保障号码等）时，是否应该进行顺序处理（2），或中止处理顺序（1）直到欠缺资料全部齐全，则取决于人事科长。

以上为例外的原则，依照程序进行的事件，管理者无须干预，发生例外情形时，管理者的决定则成为必要的程序。

适用于例外的另一种方法，是要求全体职员依从标准计划，于其范围内下定决策。但发生超出计划范围的情形时，将其委于上司，听由上司决定是否准予例外。屡次发生相同的&ldo;例外&rdo;时，管理者应将以前下定的决策预先编入p，如此一来，例外即不构成&ldo;例外&rdo;。

例外的原则，在目前经营管理概念中，占有重要的地位。经营阵容的一员若连细微处亦须详查，或下定所有琐碎的决定，如此公司即难以成长，亦无法培育管理者。订立标准计划，管理者只干预计划外的事项，则管理者即可订立新计划及发现新事物，为了帮助公司的成长发展，而思量使自己的时间或精力能够发挥惊人的效果。

标准计划的优点标准计划是优良经营的有力手段，其优点归纳如下：（1）管理者能发挥最高效率，订立计划，使参与实施计划者接受适当的训练，管理体制完整健全，则管理者必须干预的只剩计划以外的事项。

（2）保持一贯性，则容易调整工作。

（3）容易训练新职员，管理者透过p，可以确实了解新职员必须学习的工作之概略，因此，订立训练计划，容易确定新职员是否完全吸收所学。

（4）容易委让权限，预先决定程序，则可委任一部分或全部分配给部下，而不必老是盯在其身旁。

（5）优良完整的计划，是基于&ldo;唯一的最佳方法&rdo;的程序而组成，然后成为行事时最经济方便的方法。

（6）p不仅有助于管理者开发自我的能力，而且可透过管理者的共同参与计划立案，而开发他们的能力，更可因此解除管理者于实施计划时所担负之琐碎业务的监督责任。

（7）将监视体制编入优良的p中，如此管理者可及时发现偏离目标的计划而加以修正。

运用标准计划有缺点（1）缺乏弹性。任何计划一旦成文，即难以变更。总将标准计划看成毋须商榷的&ldo;权威着作&rdo;。

计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改变，以免形成不够严谨的计划。

依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检讨此类建议的正式制度。如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技术立刻付诸实行。

（2）计划容易流于落伍。在变动激烈的环境中，不断有新概念及新方法引进。目前引用的方法，其技术革新与竞争方面或许缺乏弹性。纵使依照利用p之从业员所提出的建议，也无法获得充分的弹性运用。任何公司皆须设立定期审查所用的标准计划，至少每三年或四年重新评估一次，确定其仍为如今&ldo;唯一的最佳方法&rdo;。决定继续使用、重新修正或完全终止之审查计划的责任，应由委员会或专门部门负责。极大多数的公司都有与当前问题无实质关系的计划，此类计划通常只是纸上谈兵，实际上根本毫无作用‐‐因此，无法达成真正的目的‐‐或予以严格遵守，总而言之，皆无法发挥效果，达成使命。计划一旦产生则必须切实执行，若是无法使用，亦不可将其屯积，应该立即报销。

无法实行全体评估时，通常只好实施部分评估，其实毫无必要，多数的公司会在固定的时期，审查记录用纸与公文格式（通常是以标准营运程序为蓝本而加以标准化者），若有必要即加以变更。任何变更，只要稍有改善就应该鼓励，并将其编入标准营运程序中。如此适当地审查变更，标准营运手续可深具弹性，节省费用。若是改善太迟，事后要作废的公文纸堆积如山，则形成印刷及纸张费用的浪费。

（3）花费金钱的计划化。为了完成经过琢磨的p，管理者与专门人员必须花费大量的时间。公文格式与制度之开发或活用p的人才之训练，均须大量金钱。

（4）花费时间的计划化。问题不在于是单纯的时间花费，而是本来应该使用于生产活动的时间，却被使用于其他方面。

（5）利用标准计划，尽失进取性。部下长期地遵从p，久而久之丧失思考的能力，变成一个机械人。管理者若不让部下独自思考，即会形成冰冻三尺非一日之寒的问题。无论是p的再评估或修正，都应给部下参与的机会。至于&ldo;例外&rdo;情形，亦勿全部交由上层决定，让下层管理者共同决定，以鼓励部下独自思考。

单用计划单用计划是仅为某次特殊状况而订立的计划。大多数公司或许经常碰到类似的状况，但其因时因地皆有极大的差异，因此必须制订新的单用计划。

例如，移转、新产品或服务的应市、分公司的开设等，皆需要单用计划。依照计划执行这些重要工作时，最要紧的是如所预期地达到计划，单用计划的制订过剩、杂乱无章，容易造成时间与金钱的浪费而导致失败。利用单用计划获得最大的成果，其性质与其他种类的计划化相同，必须确定探索阶段、开始时期与终止时期，并决定各阶段计划的负责人。欲成功地完成此类计划，必须仔细地将计划划分成容易处理的形式，否则一旦碰上大计划，必惊慌失措，手忙脚乱，如此将无法得心应手地实行计划。相反地，若是将大计划依照理论划分成几个阶段，达成各阶段计划的可能性亦随之大为提高，而且工作一经划分，便能分派给负责各项划分工作的特定小组或个人。

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