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第35章（第1页）

（11）请充分、详细地说明命令，但不可因过于详细而引起混乱。该工作较困难、特殊、极少发生、或分派给未熟练者去办，或必须告知标准的程序时，必须极为详细地说明命令。

（12）命令必须坚持到最后为止，最好在一段时间之后重新予以检讨。确认部下是否真正了解，以及其工作态度如何。

以文书传达命令有很多场合用文书方式传达指示或命令，要比用口头方式更具效果。尤其对于由详细的情报所组成的指示，或以散居各地的大众为对象之复杂的情况下，特别具有效果。

也可以将我们曾经讨论的计划化手段的标准营运程序（p），应用于对进行该事项的部下的正规指示。这也是实际训练新进人员的有效方法。若详细地写下，就可随时查看，必要时也可随时当作参考。不管用文书或口头传达指示时，都必须遵守四c原则：完全（plete）、明确（clear）、简洁（ncise）、施行可能性（capableoffulfillnt）。

命令若不完全，则无法具备所有必要的情报。若很明确，即不会招致误解。为求明确必须用词正确（不论是技术上或意义上），以及良好的文章结构。命令函送出前，必须反复读几遍，直至确定不会招致误解或没有语焉不详的句子为止。所谓简洁，不仅要排除不必要的项目或无关紧要的事情，且要提高明确度、产生命令、令人易服从命令。最后的&ldo;c&rdo;，即施行可能性，极其重要。若不信任接受命令者能够完全地实行命令，就无法使其发挥实力。给予部下能够发挥其才能的工作，不管有多少困难，他都会全心全力地去完成。相反地，若给予难以处理的工作时，他根本不会认真去做就放弃了。

会说话的人将自己的想法写出来用书面表达时，经常无法发挥其能力。原本未经修饰的言词具有较大的效果，却想使用装腔作势的言辞‐‐&ldo;企业用语&rdo;‐‐或高格调的词句。以下是经常发生的例子：原本可以写&ldo;请尽速采取？？的措施&rdo;，却写成&ldo;请采纳本备忘录？？恳请依照？？的措施&rdo;。

以文书传达意志的缺点之一，即很难有反应。若是采用口头方式，则大多会同时产生反应。以文书传达命令时，无法了解接受命令者到底如何接受命令。有些管理者为了解决上述的问题，在文书传达命令后便会设立&ldo;反应期间&rdo;。如此不仅可回答有关的当事者之质询，并可确定其对命令的理解及接受程度。

部分的公司甚至用文书来传达极其平常的命令，而在备忘纸上印着&ldo;以文书传达命令&rdo;之标语。不管什么都利用文书传达，其优点是所有的命令事项都被记录保存下来。jic文件夹即是一个例子，但它与仅用文书方式传达重要命令的方式比较起来，文件较易丧失或混乱，因而使事情变糟。

&ldo;jic&rdo;是&ldo;jtcase&rdo;之缩写，指可以调查活动责任之所在。

领导能力的发挥&ldo;领导能力是与生俱来的，并非能够塑造的&rdo;‐‐这种说法，似乎已经成了古今中外的定理。事实上，它一直是封建主义以及君主制度的根柢。

以美国来说，虽然不乏贫苦出身的高地位者，然而，人们也毫无例外地，认为他们卓越的领导能力，不外是与生俱来者。

大部分的企业组织里，能够晋升管理者或经营者地位的很有限。这些人果然是天生的领导人物吗？基于经验方面来说，并不一定如此。诸如前任者的特权、选择（公共部门）、聘用同族、技能、对工作的熟练等，都能够成为升迁的理由。不过，对这些人而言，极少部分的人一开始就具备领导的能力，几乎都要接受作为领导者的教育才行。

以这种场合来说，领导能力并不成为升迁的理由，就算是身居高位，亦不见得能够发挥出众的领导能力。总而言之，并非脱下作业服换上白衬衫，系上领带，就能够成为领导者。

领导的技能是否能凭学习而获得呢？以第二次大战期间来说，就有两件非常成功的指导者教育。军队选择一些完全没有军队经验的年轻男子，对他们实施将才的培养训练，经过了一连串严厉的训练后，他们都变成很优秀的战斗指挥官。他们绝非&ldo;与生俱来有领导才能者&rdo;。事实上，拥有这种条件的兵士，可说是寥若晨星。更令人注目的例子，乃是产业界所实施的领导人员养成教育。大多数接受这种教育的人，几乎都是长年在工厂或者办公室工作的人。以各自的职种来说，虽然是熟练的劳动者，但是从来就不曾想过要当领导人员。战争爆发以后，工厂必须日夜赶工，以致为数几十万毫无技能的男女，前后涌进工厂加入生产的行列。

这一大群人里面，有战前辗转于各种就业场所的老人，也有步出高中校门的小伙子，熟练工的数目固然不少，但是，其中也有不少不曾进入工厂的主妇，以及白发苍苍的阿婆。

由于对工作熟悉以致升任领班的熟练工人，仍旧要接受领导能力的教育。这些人学习监督、命令、统制、以及训练部下的方法。

为了实施这种教育，&ldo;战时人员资源委员会&rdo;，拟订类似产业内部训练（i）的计划，很成功的从一般从业员中培育出领导者。这一事件证明领导力是可以开发的，也证明了领导力并不一定是与生俱来的。

对于&ldo;领导力&rdo;这种复杂的说法，有很多人会付诸一笑。&ldo;那只不过是一种常识罢了！&rdo;这是他们时常说出的意见。

那么，何谓&ldo;常识&rdo;呢？所谓的&ldo;常识&rdo;，主要是来自本身经验的推论。不过话又说回来，个人的经验到底有限，只能提出有限度的答案。而所谓的领导能力，其范围必然大于个人有限的经验。为了添置一个人的动机，并且活用它，借以找出良好的管理方法，故非超越常识，随时随地注意人类行动的科学分析不可。

所谓的管理者，并不凭着&ldo;常识&rdo;解决金融或生产问题。他们只会追求各自分野所必备的专门知识。既然如此，再有涉及人际关系的问题时，何以必须依赖非科学性的根据呢？

从实际的观点来看，所谓的领导能力，可单纯的认为‐‐那是特定的人员与其他成员之间的关系。这种关系，存在运动场玩乐的孩子们、在高中及大学攻读的学生、以及成为公务员或私人企业工作的劳动者等，存在于一生中的所有阶段。

在这些阶段里的领导能力，时常见到的共同特点是‐‐权限的获得，以及归属与地位的权限，或者这两者结合在一起的权限。

大多数的管理者处在支配部下的地位时，都能获得遂行其职务的权限。不过，这个权限不见得能够保持&ldo;领导者&rdo;的权威。实际上，就有不少管理者任意行使权限。

那么，部下对领导者有什么期待呢？部下对领导者的期待，不外乎其专门的才能，以及在他的管理范围之下所管辖的工作必须样样专精。所谓的领导者，只要具备指挥领导，以及支援部下的知识就足够了。

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