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第六章 心智模式（第6页）

当你回顾原先的对话时，尽力找到对付各种僵局的一般策略。例如，保罗曾同一位名叫麦克的主管工作。麦克把一条非常混杂的信息给了一位部下。保罗一遍又一遍询问麦克，为什么他不直接把真正想要的东西讲出来。后来在听对话录音时，保罗认识到一条箴言：碰到麦克这种状况，与其要他承认错误，还不如说明他现在进退两难，要把谈话重点放在怎样处理问题上。保罗后来与他人共事时，一直成功地在其他人身上运用这条箴言。

■设身处地为他人考虑

这是一条很难遵守的规则。例如，尽管受过训练，懂得反思，但保罗发现自己在关于公司缩减规模的一系列激烈讨论中仍然在为自己的观点辩解。甚至他的“秘诀”也只是试图操控工厂经理格雷的一种隐蔽微妙的方法。但最后，雷格对保罗的一个秘诀作出反应，说他担心老板会怎么做，于是保罗（事后提到过）感到自己的内心发生了改变。他开始在团队中公开谈论“假如我处在雷格的境况”，他将有怎样的不同的想法。结果，雷格提出突破性的未来情境。慢慢地，这个团队打破了僵局，提出了更恰当的部门重组方案。

■询问同事的看法

到这里，保罗已经超越了秘诀。他能询问他的同事：“我在提出宣扬的时候，有没有进行充分的探询?我努力了，但不知道是不是像在虚构故事。”他的干预变得不再生硬，而是更自然了。他的注意力也从“我能否说服他们做我认为应该做的事?”更多地转到“我们能一起做成什么事?”

当你开始应用秘诀时，它们只是噱头而已。你会在你想当然的理解模式中应用它们。但随着你经验的积累，框架模式也会改变。你可能不需要预先确切地规划该怎么做，就能从表面的技巧跨入更深层的实践。

7.开场白该怎么说?

菲利普·麦克阿瑟

8.反思和探询技能的自修方法

杰夫·杜利

杰夫·杜利（JeffDooley）是加州贝尼西亚的组织发展咨询顾问。如果你对书上这部分的反思和探询技巧感兴趣，你可能想探究更深层次的“行动科学”，而反思和探询技巧主要来自它的理论和实践部分。下面这篇文章将引导你认识行动科学的重要文献，评论的撰稿人是里克·罗斯、哈佛大学研究生及布克明斯特·富勒的助理艾米·爱默生和杰夫·杜利。

杰夫3年前开始自修“行动科学”。他为专业咨询师顾问和企业实践者写了一篇描述他自学历程的长文。

个人能通过自学学好反思和探询技巧吗?是否有理论引导我们学习?假如我们像大多数人一样，不完全清楚自己的心智模式，那我们如何能够在自己设计的学习过程中有所进步，不受防卫心理牵制呢?

3年前，我开始检验这些问题。我先把这个领域的重要著作读了一遍，但这仅仅是第一步。支持探询和反思原则很容易，但要用一种开放心态来完全接受这类学习实践却很难。

于是我发现，我不得不将学习和常规实践结合起来。最初，在有机会把学到的技巧用于组织顾问工作之前，我就和夫人琳一道练习。我们字字斟酌，在餐桌上谈论，这个过程很漫长，令人感到痛苦。我们逐渐地学会了探询彼此观点的根源，避免一个人企图垄断谈话，同时揭示自己长期隐藏的、以前意识不到的、强大的防卫习惯。

从此，我把练习扩大到朋友、同事和学习团队里。如果坚持下去，久而久之，你会开始发现艺术性和创造性对这种实践的重要性。例如，在一次会议上，当参加者批评彼此的“左手栏”时，他们看不到他们正用一种尖刻、评价性的方式来指责对方，而这恰恰违背了他们自己给别人的忠告。我没有指出这点，而是请求扮演其中一位批评者，完全重复他说过的话，而他则扮演另外一个人。听到这些完全出自自己的话，他感到气愤、防卫心态顿起；只有在这时，他才能看清自己的行为举止多么无效。你能从书上学会这种角色扮演吗?或许不行。不过这些书在你起步时值得一读。

《克服组织的防卫心态》

（OveringOrganizationalDefenses）

（克里斯·阿吉里斯著，NeedhamHeights，Mass.:AllynandBacon，1990）

这是克里斯·阿吉里斯著作中最适合经理阅读的书。这本书很薄，主要针对日常的“防卫”行为——让我们短期内感觉在掌控局面的行为，这是员工在组织中最糟糕的表现方式，因为它掩盖了局面的真正态势。例如，为什么里根时代的“预算高手”戴维·斯托克曼（DavidStockman）没有办法真正阻止他所预见的美国债务危机?因为白宫内部的争斗永远被粉饰得不像争斗。尽管承包商早就报告安全上有问题，为什么美国太空总署的“挑战者号”灾难还会发生?因为没有人问，为什么高层主管人员听不进他们的话。前五章说明组织防卫是如何产生的，后四章提供克服防卫心态的策略。

《老练的无能》

（SkilledInpetence）

（克里斯·阿吉里斯著，HarvardBusinessReview，September，1986）

《教育聪明人如何学习》

（TeachingSmartPeopleHowtoLearn）

（克里斯·阿吉里斯著，HarvardBusinessReview，May-June，1991）

这两篇《哈佛商业评论》的文章包含很多“左手栏”和“推断之梯”的练习以及人们如何运用的范例。

《老练的无能》重点说明大多数擅长日常沟通的人，只有在抛弃自我防卫心态后，才能暴露出自己的心智模式。

《教育聪明人如何学习》以阿吉里斯50年管理顾问工作为基础，表明了大多数人并没真正经历失败，却会在智力和情绪上害怕遭到失败。

《组织学习：行动的理论》

（OrganizationalLearning：ATheoryofActionPerspective）

（克里斯·阿吉里斯、唐纳德·A·舍恩著，Reading，Mass.:Addison-wesley，1978）

阿吉里斯和舍恩介绍了行动路线图（actionmaps）：这些图显示，在同一组织中，心智模式失调的不同人之间将如何彼此强化和影响。例如，在一个第三世界技术研究院中，当地“专家”和研究院的“专家”在给员工分配任务时意见不一。他们不愿承认或讨论分歧，反而千方百计地避免面对这个问题，结果使问题变得更严重。当越来越多的人卷入进来后，原来只是人际间的互动升级为“第二级限制环路”（secondaryinhibitingloops），大家把时间都花在互相猜忌和彼此算计的小团体行为中。这种动态关系不但遏制了“模式Ⅱ”的行为，同时还自我强化，因为原本这些动态的设计就是用来掩饰无法改正的错误。

《行动科学》

（ActionScience）

（克里斯·阿吉里斯、罗伯特·帕特南、戴安娜·M·史密斯著，SanFrancisco:Jossey-Bass，1985）

读完《行动科学》一半，我开始感激阿吉里斯和他的助理的努力：描述组织深层学习过程的步骤。《行动科学》也是对传统社会科学中实验者远离实验的批判。

试图改革组织的干预主义者可能已经具有诸如“平衡宣扬与探询”和“左手栏”分析的技巧。但是干预主义者还必须树立榜样，避免任何参与者采取任何形式的强制或单边控制，即使从表面上看，这种强制行为似乎最符合参与者的利益。这里就存在一个矛盾：当参与者的自发（防卫）行为阻碍达成自由选择和人人知情的共识时，如果不对团队进行控制，自由选择、人人知情的共识又如何产生?

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