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第五章 共同愿景（第9页）

1.（5年以后）我们所创造的组织有哪些利益相关方?我们如何和他们合作?我们又如何为他们创造价值?

2.在我们这一行中，哪些趋势对我们的影响最大?

3.我们的市场形象如何?我们如何去展开竞争?

4.我们对周围世界有什么样独特的贡献?我们的工作有什么影响力?

5.我们如何赢利?

6.我们的组织面貌是什么样?组织基础设施的各要素之间如何互相影响?

7.我们如何面对顺境?又如何面对困境?

8.组织从哪些方面看是值得自豪的工作场所?

9.我们的价值观是什么?同事之间如何彼此相待?怎样得到赏识?

10.我们如何知道组织的未来会有保障?我们做了哪些工作，来保障我们的组织的未来?又做了哪些工作，来保障子孙后代的组织的未来?

11.我们的组织在社群和社区注释标题这里的“社群”和“社区”的原文都是munity，其具体含义和区别，详见第四章中“社群和社区”的概念（第557页）及其脚注。——审校者注中扮演什么角色?

目标：

在团队层面界定共同愿景和目标。

综述：

列举一系列跟现实情况紧密联系的问题。

参与者：

整个团队成员都要参与进来，视需要决定是否请咨询顾问，采取“共同创造”的策略建立共同愿景。

时限：

大于或等于一个小时。

必需品：

挂图纸和彩笔。

环境：

一间会议室。

在每个问题之后，还要加一句：“我们如何衡量进展情况?”

这些问题对第52页“定义你的学习型组织”或第362页“战略优先选项”的相关内容都有帮助。

步骤二：考虑现实状况

从未来回到今年的现实，检查组织现在的情况。

12.我们的组织系统结构中的关键力量是什么?

13.在组织内部和外部，哪些人是组织今天的利益相关方?就我们所知，这些人将会发生什么变化?

14.今天在我们这一行，哪些趋势的影响力最大?

15.我们的组织在哪些方面赋予大家力量?在哪些方面削弱大家的力量?

16.我们的战略计划目前应用得怎样?

17.我们最担心遭受哪些主要损失?

18.我们现在了解什么（我们需要知道的）情况?还不了解什么（我们需要了解的）情况?

团队如何运用这个练习?

一家精神病医院的高层主管从问题一的第三问着手（我们如何为他们，即那些来接受治疗的病人，去创造价值?），他们为自己描绘的形象是，除了心理治疗之外，还要更进一步积极地改善病人的人生价值：“我们要使我们的病人朝着个人成长及正常生活的方向迈进。”

一群计算机工程师则从问题四的第二问着手（我们的工作有什么影响力？），重新考虑了是否还继续把工作重点放在设计电路板上。最终将他们的愿景描绘为：“我们是世界一流的零部件和系统开发团队，同时也是整个集团公司的动力源泉。”

8.演示“愿景”之后

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