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第五章 共同愿景（第6页）

在每次“商谈”会议后，都向参与者征集不记名的书面意见，这样即使有人不愿意公开发言，你还是可以听见他们的意见。这个步骤十分重要，但不仅仅是为了讨好他们，更重要的是因为他们的意见可能会很重要。但是，千万不要把书面报告看成公开会议的替代品，因为只有在公开的讨论中，建设性的不同意见和心智模式才会凸显出来。

凯斯·万·德·黑伊登在一篇关于壳牌内部咨询的文章中具体介绍了“商谈”的一整套技巧，见第416页。

■不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略

假如你先告诉人们你眼中的“正确”愿景，然后又问：“你们有什么想法?”人们会嗤之以鼻：“我干吗要回答这个问题?你已经明白告诉我，你希望我有什么想法了!”为了让员工的建议不超出合理的范围，你可以设定一条界线：“要记住，任何愿景都应该和我们对顾客的态度相关，同时不要忽略最近公司重新调整所带来的债务。”

“商谈”的局限性

“商谈”的模式（就和“告知”、“推销”、“测试”一样）受到一个未经检验的隐性假设的局限：这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合，形成一个相互依存的有机整体。过去的实际经验告诉我们，这是一个错误的前提。尤其对中层或低层的组织成员而言，愿景中最有意义的要素，通常都是与他们所在的工作小组或工作部门相关；而最有用的共同愿景往往就是从这一点出发，把组织中各个下属部分的愿景连接成整个组织的共同愿景。

阶段五：共同创造

“大家一起创造出我们个人和集体共同向往的未来。”

正如比尔·奥布莱恩所说：“当人们开始为自己内心想塑造的愿景工作，而不是为了讨好老板而工作时，就是每个人生命中特别值得纪念的一天。”当组织领导者和成员了解到这一点时，他们就必定会从“共同创造”愿景的过程中获得益处。

“共同创造”使每个人都具有创造力。每个步骤都牵涉到有关的选择。个人则需要从描绘个人愿景开始。

参见“描绘个人愿景”，第99页。

团队必须阐明他们所认同的共同目标：他们工作的目标是服务顾客，还是生产更好的产品，或者服务于组织的其他成员?当整个团队能够指出他们的工作中最重要的意义何在时，对整个组织而言，也就产生了新的意义。

举例来说，一家信息情报检索公司的高层主管团体在“愿景规划”会议中决定，他们的价值观应该包括“诚信的原则”。一位与会者问道：“我们所谓的‘诚信’是只针对我们自己吗?是不是还包括顾客在内?”

另一个人说：“我们当然不会对顾客说实话了。”紧接着，与会者你看我，我看你，面面相觑。他们这一行的惯例就是明明知道无法按时交货，却先承诺顾客再说，以后再想尽办法拖延交货时间。于是，就这个问题他们连续进行了三个小时的深度汇谈，中间没有休息。最后，他们决定彻底变革公司的愿景。一位高级主管说：“如果我们的价值观包括诚信，那么我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信。”

然而，现实情况却使他们面临两难的困境。如果他们立刻改变愿景，那么他们所承诺的交货速度将比不上竞争对手，因此会在商业竞争中惨遭淘汰。于是，他们想出这样的一个策略。他们拜访客户时说：“我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚，没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来。我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起。”从这以后，他们承诺顾客的交货日期都是实实在在的如期交货的日期，结果不到一年，他们的生意就蒸蒸日上，利润迅速增长。

精通“共同创造”的窍门

■从描绘个人愿景着手

当建立共同愿景的努力从描绘个人愿景着手时，组织就变成了人们自我实现的工具，而不只是人们隶属的机器。只有当人们不再把组织当成自己刻意顺从的对象时，他们才能全身心地参与到规划组织发展方向的工作中来。

许多领导者都认为，鼓励员工清楚地表达他自己的个人愿景，会导致组织的混乱无序。但是，如果你预料到员工会借此机会背离正轨，其实其中就已经包含了好几种假设：第一，认为组织成员暗中期望阻挠组织的运行，希望见到组织变得更糟糕；第二，假设组织成员认为组织的共同目标对自己没什么好处；第三，断定组织成员认为在领导力和启发别人方面，他们自己扮演的角色是微不足道的；第四，没有一位领导者来连接各个团队的工作。经验表明这些假想都没有道理，都站不住脚。大多数组织成员都希望自己的愿景能和团队或公司的愿景相关，而大多数的团队组织事实上也都有很深的整体协同感。但除非他们能表达出这些共同的期望，否则这些感觉很难成为团队建设的基础。

如果组织确实缺乏协同的步调，那么不管这个组织是否正在建立共同愿景，管理层都应该重视这个问题。因为无论如何，“共同创造”的工作流程都将促进合作，而不是带来紊乱。各个团队都愈来愈了解愿景及其含义之后，那些有怀疑眼光的人还有时间来了解整个工作过程，每一位组织成员也许还会有时间来重新思考他们和组织的关系。

■平等对待每一个人

在组织的其他活动中，领导者可能会作出最终决策；但在这个工作过程中，领导者只代表一票。同样，也没有一个团队的分量要比其他团队重。在这些活动中，要尽可能消除职位的差别；这可以通过工作流程设计来实现，或让人们从心底觉得每个人的愿景都同样重要。总之，要使各种看法在公司的各个阶层，向上或向下传播的速度和起到的效果都一样。

■寻求协调校正，不追求意见一致

在合作的过程中有一个很大的诱惑，就是大家会为了想尽快找到解决方案，产生一致的结论，而隐瞒彼此之间的不同意见。团队一定要防止这种情况的发生，应该倡导以技巧型商讨和深度汇谈等团队学习的技巧，来找出隐藏在不同意见中的各种假设，认识清楚是哪些心智模式产生了这些针锋相对的看法。

详细内容请参见第177页“技巧型商讨”和第144页“深度汇谈”。本书描述的GS公司管理层和钢铁工人学会如何既合作又同时保持各自意见的故事，就是这一点的明证，参见GS公司沟通技巧案例，第151页。

■鼓励团队成员的多样性和休戚与共

在大多数的组织里，人们不会无缘无故地谈论愿景。每个10～12人的工作小组都是由上司、下属和同事组成的。每位小组召集人都同时参加至少两个团队的活动，因此他们是串联不同愿景的重要角色。

当团队成员开始谈论愿景时，先不要告诉他们其他小组的愿景是什么，而是要先问：“我们自己真正的愿望是什么呢?”团队成员清楚地描绘出他们的愿景之后，那些同时参加其他工作小组的召集人，才能扮演信息沟通桥梁的角色：“嘿，这也是采购部门的意见!”经过一段时间以后，当各个小组的成员开始对别的小组的愿景感到好奇时，或许就会有两三个小组觉得不妨召开跨小组的会议，比较双方的笔记，大家共同创造出一个愿景。组织应该鼓励这种做法，这样就可以发挥出很大的力量。但即使在这么做的时候，大家都应该寻求相互合作，而不能硬要双方彼此同意。如果非要甲小组的意见同乙小组的愿景看法完全相同，那就好像一个人患了功能失调症一样，彼此之间不能协调。

■避免“抽样”工作方式

高层主管常常会掉入的陷阱是：乍看之下，“抽样”的工作方式好像是合理的节省资源的措施。他们会说：“要和所有人一对一谈话，实在是太困难了，也太浪费时间了。所以，我们只要抽样访谈，分析这些人的意见，就肯定能代表其他人的意见了。”这种工作策略在“商谈”阶段或许还管用，但在“共同创造”阶段，这样做就破坏了人们发挥个人领导力和主动性的机会。人们只会消极地回答问题，而不会在自己的小组里积极地发表真正的个人主张。例如，他们通常会说：“我认为我们部门的愿景大概就应该像这样吧。”

■每个人发言只能代表自己个人的意见

在“愿景领导力与规划”课程中，我们不允许参与者谈论组织中其他人对他们的愿景会有什么反应。很重要的一点就是，必须记住其他人并不在会议室中，任何关于他们对某个人愿景的反应的推论，终究只是推论而已。假如我们不是抱着这样的态度来处理问题，那就几乎不可避免地总会有人提到：“嗯，要是我们用‘诚信’这个字眼，帕特他会怎么想呢?”而且，当会议室中的团队成员提到任何不在场的个人或团队时，就等于说，他们已经放弃了自己决定愿景的权力，而自决权才是规划愿景的工作流程最根本的驱动力。放任这种情况发展下去，结果最后得到的不再是愿景，而是必定会遭受到的挫折感。事实上，用不了多久，他们自然会有机会看看自己所在团队的愿景，能否得到其他人的支持。那时就不再是怀疑和猜测，而是基于实际的意见交流过程。

■期望和培养彼此尊重

当团队出现意见分歧时，对彼此愿景的尊重通常能发挥作用。我曾经看见有人聆听了愿景后，目瞪口呆地说：“啊!我从来不会从这个角度看问题!”记得有一次在美国上课的时候，有一位团队成员是新移民。他说：“在我的祖国，自由只是一个模糊的概念。你们认为员工应该能够自由参与，决定公司的发展方向，这个观念使人大受鼓舞，甚至对我在国外受到迫害、歧视的宗教信仰，都有很大的意义。”当时房间里其他所有人都大为震惊，他们一直把公司里的自由气氛视为理所当然的事情，认为在他们所居住的社群里，都自然而然地创造出一种能促进自由意识的气氛。

在我的工作经验中，我很少看到有人打断别人描述个人愿景的谈话。从来没有人会说：“喂，你的愿景方向不对!让我来告诉你吧，你的人生目标和愿景应该是这样的……”这也说明了为什么共同愿景的共同创造工作流程这么有价值：一旦你能理解别人的愿景，那么要了解别人对现实情况和行动方案的看法，也就容易多了。

■考虑用“过渡愿景”来鼓舞士气

在刚开始的时候，提出一些过渡愿景可能会很有用。尽管这些愿景方案可能很简短、粗糙，而且有可能是凭个人直觉得来的，但它们却可以给团队成员一些起步时的参考意见和看法。如果这些愿景方案出自于组织高层领导，那么千万不要注明这一点，也不要立刻在团队会议中透露这件事。让团队成员自己去慢慢理清他们自己的愿景。每当在这时，由于有过去的经验教训，大家通常会开始害怕和怀疑起来：“不错，我们的士气越来越高，责任感也越来越大，但假如我们碰到来自上面来的阻力，那该怎么办?”这时，作为团队的正式领导者，你可以拿出一份过渡时期的愿景：“这是上级团队得出的愿景，我想让你们明白，尽管大家用的字眼不同，我们这里的愿景事实上和上级团队的愿景是协调一致的。”只要领导有方，像这样的愿景交流场面，就可以产生一些决定性的效果。这也正是整合、合作过程的核心所在。

■重点放在深度汇谈上，而不只是愿景宣言

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