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第五章 共同愿景（第12页）

4.在这个愿景之下，组织到底在为谁服务?

5.如何才能让组织继续与未来的目标更密切地协调?

6.下一次我们应该更仔细地审视哪些事情?

7.采取什么方法来传承对我们的目标的“组织记忆”（institutionalmemory）?

11.战略优先选项

阿兰·戈瑟尔

阿兰·戈瑟尔（AlainGauthier）是麦肯锡公司在欧洲的前任独立咨询顾问，和创新伙伴公司有密切合作，特别是在组织健康的咨询和培训方面。他在“共同创造”共同愿景这一步之后，又进一步形成了“战略优先选项”这个概念，是使共同愿景转化为具体目标的方法。

一般而言，除非组织制定了四到五个实施发展战略的重要的阶段性工作，否则组织可能永远也没有办法实现它的愿景。因此，在制定共同愿景的会议快要结束时，我总是以“战略优先选项”的练习来作为结尾。往往到了这时候，一个10～30人的团队已经对于他们想要达成的愿景，以及愿景和现实情况之间的差距（可发挥大家创造力的领域），有了共同的认识。他们也改善了各自针对复杂问题进行深度汇谈的能力。于是我就要求他们运用新增长的能力，来界定他们第一个想要解决的最关键的“差距”是什么，以及有哪些里程碑能标志缩小差距的努力已经得到了回报。这些团队成员所选择的组织发展战略优先选项，将会决定在未来9～18个月中，他们会把大部分的时间花在什么地方。

一套好的战略优先选项一方面和共同愿景有着清楚明确的联系，另一方面还能激发团队全体成员全力以赴的精神（如果这个团队并不是整个组织的话）。团队领导者必须指出：“这个阶段性目标值得我们大家全力以赴。”必须有人（不管是个人还是团队整体）为实现这个阶段性目标负责，甚至不惜为完成这个优先的任务而放下手头的其他工作。这里所要求的“阶段性工作”不能理解得太狭隘，必须和组织其他部门的愿景有着系统联系，但是同时也不能太过于广泛，必须具体一点，让那些负责人或小组能够找到可以实施任务的入手处。

以下就是有关“战略优先选项”的一些实际示例：

■“在1995年6月之前，我们80%以上的管理者必须接受深度汇谈辅导技巧的训练。”该团队认识到如果他们不发展该项能力，他们将会失去进行系统协同沟通的重要机会。

■“18个月内，在促进社区关系的工作上，我们必须把双方都有利可图的地方合资项目的数目增加30%以上。”这是一个医疗机构的阶段性目标，过去他们一直拒绝和地方进行合作，直到最近他们才认识到社区关系的重要性。

■“在未来两年里，实施项目计划的顾问咨询工作日（而不是单纯的对客户的演讲和报告）必须增加50%。”很明显，这家顾问公司想增进它对客户的服务效益。

■“在一年内，每个部门对其他部门的抱怨次数将降低25%。”各部门之间矛盾甚深的一家中型企业，根据现实情况，制定出这个战略优先选项。

不过需要注意的是，所有这些优先安排的工作项目都必须进行量化，或至少可以凭借观察了解项目的进展情况，并且可以根据项目进展情况估计是否已经达到了组织发展的阶段性目标。这样一来，你就可以把组织的共同愿景建立在一系列具体成果的基础之上。你可以制订出一份行动计划，来帮助你达到这些具体的成果。同时，如果把工作重心放在一系列实际的衡量标准上，还可以大大激发下属员工的创意。例如，设想一下，有一家医疗机构想要凭借改变社会健康状况的行动来提高他们的声誉。当他们在考虑如何确立该行动计划的衡量标准时，每个人的丰富想象力与创造力都被激发出来了。

还要注意的是，行动计划是否成功的衡量标准，不能由上面来规定。高层主管不要直接把该衡量标准交给下属团队去实施，而应该由下属团队自行去寻找最重要的、最紧迫的任务，并制定出一系列衡量标准。也就是说，要找出那些对组织发展前途有举足轻重的影响，而下属团队又有能力采取行动实施的优先工作目标。

最后需要注意的是，优先考虑的工作项目往往是跨部门的工作项目。没有哪一个优先工作项目会是：“在1995年之前，人力资源部门主管必须能够控制住他的部门成员。”因为制定优先工作顺序的目的并不是要突出个人的作用，而是要把整个团队的愿景，建立在具体可行的目标之上，只有靠各个部门同事之间同心协力、亲密合作，才能达到这些目标。我一直强调，要把曾经被组织忽视的领域作为“战略优先选项”，因为那些领域往往正是最高效的杠杆作用点之所在。

一旦整个团队对“战略优先选项”达成意见一致，也就意他们有了一系列里程碑。他们可以开始进行实验，看看是否能够更接近目标，并用这些里程碑来评估他们努力的成效。在第一次会议结束之后的第六至第九个月，可以再次召开第二次会议，来检查团队工作的进展，并且在必要的时候，修正战略优先选项顺序。这时也许又会有一些新人加入，他们可能会对目标提出一些新看法。最终，制定“战略优先选项”本身成为一个演练领域，即成为重大变革过程的独立试验方法，包括团队成员检测监督实际成果的具体方法。

12.下一步去哪里?

夏洛特·罗伯茨

■去修炼自我超越：共同愿景和自我超越这两项似乎总是齐头并进的。当组织成员在考虑有关对组织的内心期望时，几乎会不可避免地要重新思考他们对自己的内心期望，以及他们眼中的现实情况和内心的召唤。

具体有关练习内容，参见第99页、第107页、第108页、第111页。

■去进行团队学习：从建立共同愿景到团队学习，是很自然的一步。共同愿景带来的集体热望，使整个团队成员开始急于学习“如何共同学习”的技巧。共同愿景也可以为团队学习必须面临的情绪挑战作好一切准备。

有关这些挑战的具体内容，参见第439页、第201页。

■去进行系统思考：要实现共同愿景，系统思考是一项基本工具。人们现在充分认识到，自己需要有一些寻求共同愿景的方法和策略。例如当有两个部门追求的目标不一致的时候，通过系统思考的方法，它们就不会抵消各自的力量。要做到这一点，它们必须找到整个系统的杠杆作用点，以便在追求目标时更好地利用，而不是对抗周围环境的系统结构。

有关系统基本模式的技巧会有所帮助，参见第518页。

■去反思心智模式：共同愿景同时也引发了组织内部探讨相关心智模式的强烈需求，尤其是那些关于大家的未来可能性的心智模式。在其中，探寻和反思的技巧非常重要（具体内容请参见第376～400页）。开始考虑如何缩小你的现在和你的愿景之间的差距时，你可能会用一些情景规划的工具（具体内容请参见第412页），这些工具可以帮助经理人针对影响自己未来行动的各方面作用因素，建立起共同的心智模式。

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