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第七章 系统思考（第16页）

例如，我最近辅导了一家电路板制造商。尽管销售额很高，但这家公司有严重的财务困难。电路板制造通常需要两个步骤的流程，在赢得制造新芯片的订单之前，他们必须以很高的单元成本为可能的客户制作一个原型样品，目的是吸引顾客，但这容易带来亏损。在这家制造商的顾客中，只有少数顾客选择了他们的样品，进行大量生产。这个统计数字（带来大量生产的样品所占的百分比）本应是一个理想的指标，但这个指标还从来没有在财务报表上单独列出来。这个指标的重要性，只是在询问系统背景时才显现出来，这个问题是：“假如在利润方面存在问题，那你的利润是从哪里得来的?”

假如你能够采用这一技巧，那你是否能得出“正确”的系统基本模式，就是无关紧要的了。事实上，即使你对系统的理解完全错误，但假如你愿意采取行动，并对你的行动进行反省，你将依旧能采取连贯一致的行动，并取得真正的改进。

《突破的策略》

（TheBreakthroughStrategy）

（罗伯特·谢弗著，NewYork:HaperBusiness，1988）

此书涉及大型系统变革如何选择正确的实验计划。书中讲了一些非常有吸引力的故事和有用的标准。例如，选择能够在几个月内，而不是在未来两年中表明结果的指标，寻找去做一些不需要再投入更多资源的实验。

10.突破组织僵局的七个步骤

丹尼尔·金

当个人行动持续表现为好像独立于其他所有人时，每个人都向不同的方向前进；尽管机构扁平化使大家更相互依赖，但这种孤立情况还是会造成组织僵局。

例如，在一个汽车开发项目中，当分别负责一种汽车零部件或子系统开发的两个不同功能团队，都想最有效地开展自己的工作时，组织僵局情况就可能出现。问题每每都是，“应急对策”开始好像既容易又有效，但却引起了两个团队相互之间的敌意和怨恨，这就使进行根本的改进工作更加困难，而只有两个团队一起合作才能够实现这样的改进。

下面这七个步骤运用了“转移负担”模式，这七个步骤可以帮助团队找到突破僵局的出路。

步骤一：找出最初的问题症状

回顾过去的一段时间，找出某类重复出现的症状。对汽车制造商来说，问题症状可能包括规格不符、零件号码错误和零件搭配不一致等。所有这些问题症状可以归入一个更总括性的标题——“协调问题”。

目标：

尽管在很多组织中都进行了机构扁平化改革，但不同功能和部门间的沟通仍然经常存在障碍。因此，人们把巨大的精力都浪费在隔阂和争斗上。结果造成了组织的僵局，而当组织各个部门更需要紧密联系的时候，这种僵局其实通常会更加严重。

综述：

七个步骤的系统练习是以“转移负担”基本模式为基础的（第486页）。

参与者：

发现自己似乎陷入僵局而无法突破的团队。

时限：

几个小时。

必需品：

活动挂图纸、马克笔、自粘性便条纸。

步骤二：画出所有的“应急对策”

接下来，设法画出所有过去经常用来处理识别出的问题的应急对策，目的是找出一组看起来似乎能够抑制问题恶化的负反馈环路。例如，在开发新型汽车的案例中，NVH（噪声、振动和声振粗糙度）团队处理噪声问题的措施是在底盘上增加加固零件。

步骤三：找出不良影响（包括对相关方的影响）

不过，解决方案的实施并不是孤立的。一个小组采取的行动几乎总会影响组织中的其他小组。持续的僵局表明在组织中有一种把相关方锁在定型反应中的正反馈环路。

在我们的例子中，NVH团队对噪声问题的应急对策增加了汽车的重量，给底盘小组带来了问题。而后者又通过增加轮胎气压“解决”问题，反过来又给NVH团队增加了新的声振粗糙度问题。NVH和底盘团队一轮又一轮的应急解决方案让双方陷入了恶性正反馈循环。

步骤四：找出根本解决方案

看到你的对策的不良后果之后，你需要找到更能从根本上处理问题的解决方案。在僵局或牵涉好几个相关方的情况下，找出根本解决方法就意味着从每个人的角度来观察现状。

寻找轿车NVH问题与底盘问题的根本解决方法，可以从提高两个小组之间沟通的频率和质量开始，这样大家就可以尽早地把注意力集中于潜在的问题，并且一起来解决问题。

步骤五：找出“应急对策”的上瘾副作用

记住，在“转移负担”结构中，急救对策通常有副作用，并经常破坏根本解决方法的效力。这就导致了增加依赖性的正反馈循环。在上面的产品开发例子中，急救对策可能会引导每个团队越来越把注意力集中于满足自己的进度目标上，于是进一步导致减少对跨团队沟通的投入。

步骤六：找出与根本解决法环路的关联

副作用能够引起短视，但通常还不至于造成组织僵局。找出大家的互动作用和根本解决法之间的联系，可以识别出是什么原因造成功能部门之间长期以来越来越深的隔阂。在我们的例子中，从本质上来说有两个沉溺的“转移负担”结构连在一起，每一个结构都给另一个带来问题。“互动效果”（每个团队的解决方案都给另一个带来了问题）造成了越来越深的怨恨，导致每一个团队更不情愿与另一个团队进行沟通。“我们对抗他们”的心态变得根深蒂固，成为另外一种沉溺和不能自拔的力量，推动根本的解决方案就更加不可能了。

步骤七：找出高杠杆效益的行动

当你陷入僵局的时候，你将很难确切地分辨出你处在什么位置，或如何走出僵局。但是假如你可以鸟瞰全局，你就能够看到更大的格局。正因为如此，描绘僵局状况的过程可能就是一个高杠杆效益行动。它可以阻止常常出现在僵局中的相互指责，并成为相互跨越障碍沟通的一个开端。

11.进入计算机模拟世界

迈克尔·古德曼

在系统基本模式的世界中，每个系统的所有要素的界定仍然很模糊，我们只能猜测系统会产生什么样的行为模式。而计算机模拟系统从所有假设中得出合乎逻辑的结论时，我们就可以看到会发生什么事。这使模型模拟成为一种非常有价值的探询方式：它为行动之前测试假设，提供了新的（风险较小的）方法，而且给我们设计“学习实验室”，为团队或组织创造转化自身的环境打好了基础。

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