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第二章 少即是多 减法策略（第5页）

?债务

?地产

?系统

?产品与服务

?客户

?品牌

“接下来，我们运用减法策略来减掉其中一项，最好是基本的一项。”我留意到有人笑了起来。对此，我早就习以为常。很多时候，利用创新方法构建出的某个产品或服务总显得有些可笑。人们在秀幽默、讲笑话时，会把两个风马牛不相及的主题联系在一起，从中找出讥诮的妙语来引人发笑。可这是一个严肃的场合，我在一本正经地演示一种策略，人们却还是会发笑。也许是因为我的提议显得很不着边际，才让他们难掩笑意的吧。

“那就把员工去掉”。一位年长一些的与会者说道。他的语气是半开玩笑式的，但显然，他确实想知道接下来会发生些什么。

“好。假设你们的银行里没有员工，其他要素都有。那请你们设想一下：在打算并购的银行中，哪一家能为这个没有员工的银行提供最理想的劳动力？结合你们现有的条件，如客户基础、品牌声望、产品服务，哪家银行的员工能与之构成最完美的组合？”

一位董事说：“我们可能会倾向于更具多样性的员工队伍。比如说，有全球视野的员工。他们应该是一个既能和我们的员工和睦共处，又能为我们提供更广阔视野的群体。”

仅仅是一个简单的假想——没有员工的银行，就让这些资深老总们开始以全局视野来考虑对策了。现在，重要的已不再是要并购的公司的地理位置，而是减法策略激发了一段关于并购目标的更有意义的对话。站在这个全新的角度来看问题使得并购这件事变得更有意思了。

我们又就这个话题讨论了一会儿，然后我说，“那我们再换一个，试着把另外的项目删掉，随便哪一个都行。”

“品牌。把这一项删除。”这一次没有人再发笑。

“很好。现在，你们的银行除了品牌，其他部分都在。请再设想一下：结合员工、客户基础等因素，在打算并购的银行中，哪家银行的品牌声望和你的银行能形成最佳组合？”他们盯着白板上所列的各个项目，陷入了片刻的沉思。每个人都在认真地权衡着，看哪家银行能满足这个条件。

几分钟后，他们当中的负责人握着我的手，一再道谢。他客气地把我送出会议室，对我说：“我们知道该怎么做了。”

那次会面之后，也就是在2004年，南非标准银行接连收购了位于阿根廷、土耳其、俄罗斯、尼日利亚等地的多家银行。在并购中，他们并没有真的解聘员工或是放弃品牌。减法策略帮助他们重新明确了自己的目标，以不一样的思路创造性地解决了问题。它又成功了！

如何运用减法策略？

要让减法策略的功效发挥到极致，你需要遵循以下5个步骤：

1.列举产品或服务的内部组成部分。

2.选择一个基础部分并想象将它删除。删除的方式有两种：

A.完全删除。把这个基础部分从产品中彻底删除。

B.部分删除。把这个基础部分中的某个特性或功能删除。

3.想象删除之后的结果。

4.考虑以下问题：删除以后这个产品有哪些好处？满足什么样的市场需求？有何价值？哪些顾客需要这样的产品？顾客为什么觉得它有价值？在解决具体问题时，它如何发挥作用？在认真考虑这些问题之后，试着从“框架内”（不包括被删除的部分）寻找一个替代物。这个替代物既可以是内部构件，也可以是外部构件。然后考虑：这个调整后的产品有何好处？有何价值？满足什么样的市场需求？

5.如果你认为修改后的产品有所创新，那就考虑一下可行性。问问自己：真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？

生活中的许多常见产品或服务其实都是通过减法策略得来的，这一点，也许连它们的缔造者都不曾意识到。假如你在阅读本书时戴着隐形眼镜，那就说明你一直在使用一个从减法策略中演变出的产品，因为隐形眼镜正是源于“把眼镜的边框去掉”这一思路。

很多自助服务也都来源于减法策略。比如自助加油站、超市的自助结账通道、机场的自助登机亭等，它们都是从原有的服务中“减去”了人工服务的部分，取而代之的是消费者的自助服务。如今，我们对这些东西早就习以为常，可它们并非是一开始就存在的。在过去，要是你告诉别人有朝一日街角的某台机器会吐钞票，别人一定以为你是神经病。可如今，ATM机（自动取款机）已在全球范围内被广泛应用。这项极其便捷的银行服务，正是人们通过减法策略把银行“减掉”而出现的。回望这段历史，我们由衷地叹服减法策略的精妙。

一些食品企业之所以成功创新，独领风骚，也是由于运用了减法策略。减去汤里的水分，他们生产出了速溶汤料。罐装浓缩汤是“部分减法”策略的成功产物，它的优点是，罐子的体积更小，而保质期更长。零售行业的变革也得归功于减法策略。正是因为减去了实体店铺，取而代之以网络营销，亚马逊和Netflix娱乐在线这类网上零售商才会发展得如此迅猛。领跑家居企业的宜家虽然保留了实体店，但只出售未组装的家具。它也是运用了减法策略，减去了家具组装环节，让消费者自己动手。

运用减法策略时的注意事项

和本书中的其他策略一样，减法策略必须被正确使用才能产生效果。请注意以下几个要点：

?不要只删除有缺陷的部分。删除产品中有缺陷的部分并不是运用减法策略，只是在通过调整产品特性来提升其功能。比如，删除苏打水中的糖分得到的无糖饮品，只是原来饮料的一种新版本，并不是运用了减法策略，而是配方发生了改变。同样的道理，删除咖啡中的咖啡因也不属于减法策略。

?删除基本成分。还记得吗？从洗衣液中删除基本成分洗涤液，人们发明了衣物清新剂。通常情况下，我们会避免删除这样的基本成分，有时是不想承受“破坏”一件产品时产生的负罪感，有时是压根儿不信任减法策略。所以关键在于，把想象的重心放在你所拥有的东西上，而不是你已经失去的。把所有剩下来的成分看作是构成新产品的一个整体，这样你就不会纠结于已经删掉的那个部分了。

?不要立刻寻找替代物。删除基本成分往往会让你产生情感上的抵触，让你内心潜伏已久的“结构性固着”跳出来捣乱。这种心理的不适如此强烈，以至于你迫不及待地要去“拯救”这个产品。（再强调一下，基础成分既非核心成分，又非次要成分，它居于中间地带）你可能会立即寻找一个替代物，来填充被删除的部件留下的空白。这时，你就要小心了。一个重要的部件一旦被删除，你将无法补救。然而，这样的删除往往是创新的开端，比如索尼公司发明随身听的过程。当然，这种情况极其少见。在删除基本部件后，你要记着寻找一个替代品（从框架内）。

?避免认知偏差。人们喜欢把缺少了某个部件的产品放在想象的场景中打量。“删除电视机的屏幕”这一想法会让大多数人联想到收音机。但它毕竟不是收音机，因为你要播放的节目是电视节目，不是广播节目；节目信号来源于电视台，不是广播站。而且，技术人员也会告诉你，它的电子元件、波长还有其他的相关参数都说明，这个没了屏幕的电视机依然是电视机，而不是收音机。你的思维在从“没有屏幕的电视机”切换到“收音机”时，你已经错过了一次发明新品电视机的绝好机会。对于开长途车的司机来说，一边驾驶一边听电视节目肯定是最佳选择，这样，精彩节目就不会被落下了。

?“低配”不等于做“减法”。切记一点，减法策略和常见的“低配”营销策略是两码事。“低配”是指删除产品或服务中的某项功能或者降低该功能的品质，它删去的是产品或服务中值钱的那个部分，以便以低成本吸引顾客。生产商们选择这样的策略，主要是为扩大市场占有率，满足对价格敏感的顾客的需要。比如，电视机厂家为了赢得顾客，把高配置电视机的扬声器换成低档产品，降低屏幕分辨率，改换其他一些部件，设计出低配置机型，再以低价出售。再比如，旅行社以低报价向顾客销售低标准服务（通过降低住宿成本和交通成本），旅行路线虽然没变，但所有的服务内容和享受的设施都降低了一个档次。所以说，“低配”不会为产品或服务提供新的好处，好处都被降低的成本抵消了。而减法策略则不一样，任何时候，它都会带来让你受益良多的启发。

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