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第34章（第1页）

所以领导者必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。

在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗，我们称它为&ldo;乔哈利之窗&rdo;。只要致力使&ldo;未察觉之窗&rdo;与&ldo;隐藏之窗&rdo;更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。

（6）管理二元论分析以前流行&ldo;以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感&rdo;。领导者轻拍属下肩膀即表示&ldo;加油&rdo;之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种&ldo;拍肩膀&rdo;方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为&ldo;肌体关系&rdo;。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。关于这方面，这位经理确实很谨慎。

当这位经理每次出差回来时，一定会对公司的女职员轻拍肩膀说：&ldo;a小姐，你好吗？是不是趁我出差不在时，松懈精神而胖了呢？？&rdo;。

&ldo;b小姐，我不在的时候，你工作得很认真哦！你瞧，腰都细了？？&rdo;他也会轻拍腰部地说（拍腰的动作不可轻佻）。

这种方式不但不会令人讨厌，而且还可以适时地反映出这位经理的性格，因此可以获得女职员的信赖。当经理需要找人代为复印或拿表格资料的时候，a小姐或b小组就会乐意地代劳。这位经理不仅是如此，他在平常日子里就打好根基，像偶尔邀请a小姐、b小姐或其他女职员一起共进午餐。另外，他还记下同部门每位职员的生日，在生日当天就悄悄地在桌上摆上生日礼物。像这些日常上的照顾，他都不会忽略。

借着&ldo;轻拍肩膀&rdo;以提高员工的士气，但是还需要一些&ldo;小圈套&rdo;，否则得不到更大的效果。而这些&lso;小圈套&rso;单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。

总之，希望每位领导者都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。

但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝&ldo;努力吧！加油呀！&rdo;，最后变成了一位以斥责来激励别人的领导者。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比&ldo;人心&rdo;更重要，其次才是人性的尊重。

属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：&ldo;常常迟到会影响人事考绩。&rdo;

&ldo;这种销售业绩可能会被降职？？&rdo;有些领导者非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有领导者以提高员工士气，来改善工作士气的低cháo现象。而身为企业的领导者，应该要了解这些状况。

管理者类型（二元论）：。无魄力型用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子……快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作……工作狂型以业绩为中心，完全不考虑的人性方面的问题……中庸型没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态……合作型认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。

沟通分析（1）ta交流分析上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做&ldo;手段&rdo;。无论站在p作风或a、c作风的立场，最好都应该运用最契合当时状况的手段。

手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，领导者就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。

运用手段的手法，简单罗列如下。

1接触手段（肌体的接触）

+的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩-的手段（给予痛苦），如打、戳2认识手段（心灵的接触）

+的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑-的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理睬别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息领导者所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。杰克。米夫认为，又名disunt负面手段，在问题发生时很容易孕育而生。而在解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。

1别人提出的问题，你却不加以理会2过分考虑问题的重要性而以言词否定别人3对于问题的解决方法，以&ldo;这么做也无济于事&rdo;的态度来否定4一群解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来相互否定别人像这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致领导者变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。

动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。

（2）沟通动机分析公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这场个人演讲报告讽刺地说：&ldo;又要作报告了！这下子又可打盹了！&rdo;&ldo;聚而不议&rdo;，&ldo;议而不决&rdo;，&ldo;决而不行&rdo;。总之，会议已经失去它原有的意义了。

在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在领导者的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢？这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的&ldo;相互&rdo;意识呢？为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢？解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即&ldo;动机&rdo;何在的问题。

人类沟通意见的动机，大致有下列五点：1为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。

2掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。

3确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。

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