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第92章（第1页）

（3）冲突冲突是生活中不可避免的事实，双方常常为了目标而站在相对的立场，不论是哪种形态的冲突，从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约，即使在彼此已经同意的合约下，仍旧会发生冲突。在即将结束的橄榄球赛中，主队一路进攻，直达对方门前两码的地方。在暂停时间内，四分卫主张以触地得分的方式达阵，而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛，但是却为了方式而争执不休。

发问扮演着重要角色

1发问的效用就谈判、说服的效果而言，发问的确扮演着十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了&ldo;不耻下问&rdo;的道理，往往因地位较高或年龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达变化多端的时代，这种消极的态度会封锁个人吸收新知识的门径，长此以往，将由于与时代过度隔绝而落伍，将会遭到无情的淘汰。为了追求知识，掌握时代的命脉，管理者绝对有&ldo;不耻下问&rdo;的必要。第二，发问使得沟通的过程更趋向和谐。在交涉的过程中，假如仅由某一方滔滔不绝地唱独角戏，难免会造成强迫灌输的不均衡局面，要打破这种单向沟通的僵局，使之双向交流，发问是绝妙的方法，因为发问可引导对方思考，同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激，在此开发智力的情况下，将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方面的纵向沟通，这是沟通失败的致命因素，因此更应藉冲击的功能达成横向沟通的理想目标。第三，发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可促使对方思考，更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学历及高知识水平，一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感：&ldo;这还用得着你说！&rdo;他们将不悦地反应。然而，运用发问的方式却能巧妙地避开类似的不快，而收到同样的效果。

2发问时应有的态度得体的发问比答复问题要困难得多，而发问得体的关键在于掌握问题的重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度：（1）不满足于现状满足于听众指示而采取行动的人，很难期望进入问题的深层，因为他习惯于被动，不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是了解问题的症结所在、主要障碍为何？必须掌握哪些有利条件？假如平时就有这样的意职，问题自然会一一浮现脑海。

（2）勿有先入为主的观念要变成一尘不染的白纸是不可能的事，但必须不时检讨自己在观念上是否有先入为主的成分，并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。必须从先入为主的一切意识中解放出来，因为一旦认定，那么即使脑中灵光一闪地出现若干疑点，也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因此，秉持虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。

（3）讲究问的方法方法的好坏，可能影响现场的气氛，以令对方进退维谷穷于应付，甚至使谈判被迫停顿，所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢？在聆听对方的言谈并确实掌握要领后，再从容地提出疑问，是比较恰当的做法：第一，应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项：1虽然想问，但是却一味坚持己见或责备对方的人。2一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问什么，即说话不得要领的人。3仿佛在发问，却与实际状况风马牛不相及。像上述的三类人，在发问前最好先问一问自己：我究竟要问什么问题？第二，刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：&ldo;这次连续休假玩得愉快吗？&rdo;这类与主题无关的问话，能够松弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人左右为难的问题，这时，对方很可能极不友善地反问：&ldo;你究竟有何用意？&rdo;

这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己，未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊：&ldo;不知技术部门的人对此有何看法？&rdo;

&ldo;他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。&rdo;

&ldo;或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。&rdo;

&ldo;我可不这么认为！&rdo;由于是在休闲时刻，且事不关己，能够绝对轻松恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的收获。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问，这时，使对方面露惊讶的表情：&ldo;刚才不是回答过了吗？&rdo;也不妨提出&ldo;请再说明一次&rdo;的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步追问：&ldo;此处可否具体加以说明？&rdo;最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。&ldo;依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处理比较妥当&rdo;？如果答案接近自己的设想，即可以：&ldo;那真是好主意！&rdo;予以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识。在对属下展开说服时，也应尽可能做到上述各项。

最小极限

秘书必须分辨&ldo;想要&rdo;和&ldo;需要&rdo;两者的差别。这是谈判中不可缺少的重点，也是最小，最大极限策略的根本基础，也就是ba-tana（bestalternativetoanegotiatedagreent），&ldo;达成协议的最佳代替方案&rdo;的思考方法。

假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢？若继续工作的话，势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地改善自己的经济状况？例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好？

考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状，如此，便不需要谈判，也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是&ldo;力量&rdo;。在前者的状况里，秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。（当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情形与第一种状况类似，老板只有让步）。现在秘书决定她的batnt（即达成协议的最佳方案），这成为她决定可接受最小极限的解决基础；在定义上，就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月2万元，如今知道在别处可获得22000元，但是基于目前的残余价值（如方便、安适等等），自己愿意接受每个月22900元，这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数字。请注意！它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月二万二千元，自己便绝不考虑接受。如果是二万二千九百元呢？绝不，在最小最大极限策略的谈判中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。

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