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第五章 策略（第1页）

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第五章

策略

弗朗西斯科·皮塔（FranciscoPita）最近遇到了一个大难题。机场服务质量检测小组最近刚刚公布了一组欧洲乘客的调研结果，结果显示，葡萄牙南部的法鲁（Faro）机场得分最低。同时，他管理运营的全日空航空公司（ANA）葡萄牙机场，在调研中的排名也是很不理想。

许多全日空的管理人员在获知此消息后非常失望，而作为法鲁机场营销与客户服务部的负责人，弗朗西斯科尤为困惑。“如今人们将机场服务同酒店或零售店获得的服务相比较。”他解释说。法鲁机场提供的服务并没有跟上客户的期待。

对弗朗西斯科来说，这并不仅挫伤了他在事业上一直以来的骄傲，还影响到公司的利润。要理解他的困境，你首先需要了解机场的商业模式。机场通过每天招揽更多的乘客，并吸引这些乘客在候机楼购买商品及服务来赚钱；同时，它还需要吸引更多的航空公司安排航线进出。对于一个机场来说，真正的客户并不是旅客，而是那些使用其登机口和候机楼的航空公司。因此，数十年间，弗朗西斯科和他在全日空的同事们都把关注的重点放在了与航空公司的关系维护和基础设施建设上——例如行李运输和跑道维护。

弗朗西斯科知道只倾力在幕后打造完美的物流服务已经远远不够了。在竞争激烈的欧洲市场，他需要把焦点放到在机场里逗留的成千上万的乘客身上。但是，到底该怎么做呢？

开发一项更优质的机场体验是个复杂的问题。航空旅客可能会乘坐出租车或公共交通工具到达机场，还可能把私家车停在机场外。一旦进入机场，他们可能会在某一家咖啡馆消费、在某家餐馆吃东西或者去纪念品商店买东西。同时，乘客必须经过一系列复杂的安全检查。当然，那些航空公司已经雇用了大量的安检和登机口工作人员。过去的研究表明，旅客会把在机场的经历看作一次完整的体验，通常情况下，他们不会了解到哪些是航空公司提供的服务，哪些是其他公司提供的服务。

弗朗西斯科被2个问题困扰得夜不能寐：机场运营商在这个复杂的生态系统中应该扮演什么样的角色？它又该为乘客提供什么类型的体验呢？他不能效仿其他机场运营商的最佳案例——即使他们的执行看起来完美无瑕，这种做法充其量也只会让他与法鲁机场的竞争对手平起平坐。为了方便其他欧洲机场的乘客前往，同时也避免出现执行失误从而浪费数百万欧元的设施投资，他急需制订一项计划——一项乘客体验策略。

事实上，因这件事失眠的并不只有弗朗西斯科一个人。当他提出制订一项策略来提升法鲁机场的用户体验时，全日空董事会认为这项策略应该扩展到全日空旗下的8家机场。因此，弗朗西斯科将负责服务机制设计的团队引入一个多项项目中，来帮助员工认识乘客在旅行经历中的需求和期望，并将这些洞察转化为乘客在机场服务中的一个全新体验。

弗朗西斯科的团队在机场展开采访，了解了乘客在机场的行为，最终确认了乘客最普遍的需求和期望。举例来说，旅客希望感受到机场为迎接他们做了充足的准备，让自己对下一段行程充满信心。但是，即使是那些经验丰富的乘客也会在走下喷气桥进入终点站的时候感到压力和方向迷失。乘客还希望机场更有地域风情，能够真实地反映葡萄牙文化。

从这些发现中，设计团队和全日空制定了机场运营商应该充当的3种角色，以规范其行为：

·顾问：知识渊博的资源，协助乘客做好出行准备，到达机场，并在旅途期间即时通知乘客重要信息。

·伙伴：做乘客有用的向导，了解乘客喜欢什么，通过量身定制的机场设施为乘客提供一场愉悦的机场体验。

·英雄：在乘客遇到困难时提供帮助，做出保障，并帮助他们回到正确的线路上。

等他们的乘客策略到位，设计者和全日空就可以设计出一系列相应服务和机场互动形式来支持这3种行为规范。例如，他们通过在开放的休息室提供交互显示器播放旅游信息来增强其顾问的角色。而为了扮演好伙伴的角色，弗朗西斯科的团队提出提供母婴设备的设想，并提供更衣室、童车租借站、儿童游乐区和可贩售尿布及婴儿食品的自动售货机，通过这些设计来减轻带小孩父母出行的压力。

这一战略工作完全改变了全日空的情况。全日空旗下机场针对特定的乘客类型提供了不同的解决方案，例如，家庭、团体、高端商旅人群等。乘客体验已经成为弗朗西斯科和他的同事在各种业务决策中重点考量的因素之一。

伟大的用户体验绝非偶然

弗朗西斯科和他的同事在制订这一系列全新的机场服务前，没有一项总体的策略吗？当然不是。那这些服务是不是能够满足乘客的需求，为全日空带来附加的收益，并吸引更多的航线停驻呢？或许吧，如果他们幸运的话。这些服务是不是已经建立起了综合而连贯的乘客体验，帮助乘客在飞入葡萄牙境内时形成合理的期待值？也不尽然。

伟大的用户体验的产生绝非偶然。它们诞生于每天在你的用户体验生态系统中客户做出的无数刻意决定，而将这些“决定”关联起来，员工和合作伙伴需要有一个共同的愿景：用户体验策略。如果没有灯塔，员工就只能随机前行，他们的决策和行为将不可避免地降低胜算，即使他们绝对出于好意。

以最近在一家大型互联网公司发生的真实情况为例。用户体验的负责人发现，在支持部门并行了3个项目：第一个要转移更多的客户到聊天支持功能，第二个要让客户远离聊天支持功能，而第三个项目则倾向于为聊天支持功能拓展3种附加语言。这3个项目的负责人真诚地认为他们的独立改进措施将会为其用户体验带来改善，但他们并不知道还存在其他的项目。

不幸的是，类似的情况正在这个世界的各个角落里循环往复。为什么呢？这是因为大多数企业都缺乏一项纲领性的用户体验策略。

你不会在不清楚公司的整体企业战略的情况之下，建议自己的公司在一个特定的部门增加人手、推出一个新的产品线、收购另外一家公司，或者大力支持某项营销活动。同理，你也不应该在没有整体战略的情况下来决定如何同你的客户进行互动。

用户体验策略必须服从于企业战略

那么，对于你的公司来说什么才是正确的用户体验呢？遗憾的是，大多数公司并没有花时间来正视这个问题，它们只是试图效仿这个世界上最著名的用户体验大师：苹果。

自2001年第一代经典款iPod推出后，无论是什么领域的公司都对苹果十分歆羡。10多年来，高管们一直在问我们，他们要如何才能成为“定期寿险中的苹果”，或者“汽车零部件中的苹果”。花旗银行甚至聘请设计苹果专卖店的建筑事务所来设计其旗舰店，旨在打造“未来的分支”概念；一家银行的支行竟然同苹果商店有着惊人的相似之处。

问题与解决方案至此已经非常明确：明目张胆地去复制另一家公司的用户体验——无论它到底有多好——并不只是粗鲁的问题，它最终会让你彻头彻尾地惨败。值得肯定的是，苹果的用户体验始于它对于设计和创新的不懈追求，但是这并不意味着这种用户体验就可以适合其他公司。你是不是也有同苹果一样的企业战略呢？如果你的回答是否定的（99.99%的公司会落入这个行列中），那么你就需要将重点放在定义用户体验上，并且最好可以将用户体验策略同企业管理团队的规划对齐——公司的目标市场、价值主张、独特优势、收益目标以及核心价值观。

以拼车公司Zipcar为例，它的商业模式是通过自助服务实现成本优化。它的会员使用该服务来替代买车，除了价格上的优势之外，更能感受到它带来的快捷和高效。会员可以通过Zipcar的官网或移动终端应用程序进行预约，这可以让他们体验到远程开车门、按喇叭的乐趣。一张通用的会员卡可以允许会员使用在加拿大、西班牙、英国和美国任何公司的汽车。拼车公司会通过成员的在线账户自动发送预约信息。

BoxHome信贷公司——一家总部设在美国的抵押贷款公司，依靠同特定客户群体建立深厚关系来增收。BoxHome信贷公司的目标受众是那些拥有高信用卡积分，且希望购买私有财产的人群，BoxHome通过提供低利率、真实而个性化的用户体验给这部分人群提供投资建议。提供最初报价的信贷员会在客户申请的过程中同他们保持联系，每隔两三天就会以电话或电子邮件的形式为客户提供最新的申请状态。

试想一下，如果Zipcar在客户取卡车快速到宜家提货时，安排一位礼宾接洽会是什么样的结果？而如果BoxHome信贷公司让客户通过自助申请的方式完成贷款过程，并且需要从在线论坛需求帮助，那结果又会如何呢？错误的用户体验，轻者会让客户感到困惑，重者则会让你的客户资源流失到竞争对手那方。这也就是你的用户体验策略必须同企业的整体战略相匹配的原因。

此外，你的用户体验策略必须配合品牌诉求。这似乎是显而易见的，但是对很多公司来说，事实并非如此——正如下文这家大型零售商的经历。

用户体验策略必须与品牌诉求相匹配

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