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第二章 用户体验价值千金（第1页）

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第二章

用户体验价值千金

帕里什·阿尔图里（ParrishArturi）是富达投资公司（FidelityInvestments）分管用户体验的副总裁，富达投资有着重视用户体验的优秀传统。而事实上，当帕里什接手公司的这部分业务时，用户体验已经在富达投资开展了6年之久。

2010年年中，帕里什毛遂自荐要掌管公司用户体验部门，因为那时，他看到了其中的机会。那时富达投资仅将目光集中在测量上——帮助员工们了解客户的反馈，而后为提升体验提出方案。然而，近期富达投资加大了在用户体验上的投入，使之成为近5年计划中公司重点发展业务的一部分。如此一来，让帕里什坚信此刻正是稳固自己在公司中地位的时候，因此他采取了一种更为主动的策略。

他很快就开始关注提升的过程——系统地从富达投资服务客户的方式上入手解决问题。由于某些问题就像是“巨石”，而其他的不过是些“鹅卵石”，帕里什采用了一种自创的创新提升模式。他不再要求员工们提交小项目申请，因为他有专门的资金来支持这些小项目。减轻了浪费在小项目上的决策时间和精力，他就会有更多的时间、以更快的速度来处理更多的项目。

其中一个项目开始于客服人员发现有很多客户在通过手机系统自动登录自己的账号时出现了问题。客服代表在富达投资的讨论版上开设了一个平台，让大家各抒己见以解决这个问题。帕里什的团队，也就是这个版块的版主，看到了这个讨论组，将其设置为热帖以引起广泛关注。

帕里什的用户体验团队同手机系统设计师协作来寻找引发登录问题的根本原因，很快他们就找到了解决方案。修复这个问题，他们一共花费了不到2万美元，却为富达投资节省了每年400万美元的电话客服业务支出，而这仅仅是2011年160个用户体验提升系统项目之一。

通过修复小问题来产生大收益是非常行而有效的方法。但随着时间的推移，帕里什意识到他可以从消费者的角度，在一些关键时刻解决更多问题。他的团队认识到解决问题就是提升用户体验的关键，应当为那些高投入的客户创建优化的模型，来帮助他们摆脱困境。每当这些资金雄厚的投资人士触礁时，富达投资都会指派一名项目经理来跟进，提出解决方案。从客户收益来说，这个项目大幅度减少了解决问题的时间；而对富达投资的员工，诸如那些喜欢独立为重要的客户解决问题的客户代表来说，都是一次冲击。

如所有在用户体验上获得成功的专业人士那样，帕里什仔细地记录着这个项目带来的影响和类似的努力获得的结果。客户的不满大幅下降，那些“抗议者”名单里的人员数量下降了一多半。而令人振奋的是，追捧富达投资的客户人数也得到了大幅增长。

由于帕里什的团队可以准确识别出那些可能会变成“促进者”的客户，因此他们可以预测这类人在富达增加多少投资量——那些声称获得良好体验的客户往往比那些认为体验很差的客户多存入4.5倍现金。总的来说，上述提到的客户增长为富达投资打开了数百万美元的投资增量。

这样的结果让富达的员工惊讶了吗？“这一切并没有在员工之间引发什么震动，”帕里什解释道，“这一切都是直观的感觉。这种具体的数据只是为一个商业案例加了一个感叹号而已。”

当你把用户体验当成一种商业规则，它就会为你带来利益

帕里什在富达投资工作期间总结了一个基本的规律：用户体验会为你带来收益。但是这不是因为用户体验让你的客户感觉到温暖和沉醉，这也不是一句简单的口号。用户体验会为你带来收益，只要你把它当成一种商业规则。

事实上对于大多数行业来说，用户体验对降低成本和提高收益都是最大的未开发资源——当然，这需要你花时间去了解用户体验背后的东西，以及如何从提高体验上获得经济收益。而这也是你必须要学习的东西。很多公司都把用户体验当作一项软性指标，这样就会使用户体验失去牵引性。

我们在几年前被邀请参加一次异地电话会议时见证了一个真实案例。那场电话会议由这家公司的分管总裁发起，需要所有总裁直接对其汇报。这次会议目的是为了解决CEO（首席执行官）下达的一项指令：我们公司要争做业内用户体验的第一。

问题来了：这项指令已经下达了近两年时间，但是没有人为提升用户体验做过什么。如今，这些分公司总裁们刚刚开始展开这项工作，他们必须要改善这个情况。

在会议室里有大约20人，很快就分成了两大阵营：多数人对提升用户体验表现出了极大的热情，当我们提出了一些具体的方式之后他们的心情非常激动；但会议现场同样有3位总裁提出了质疑，并且变得越来越消极。

最终，这3位总裁中级别最高的一位总结了自己的意见：“我明年会有2个项目并行：其中一个会为我们带来500万美元的收益，而另一个则会为我们节省300万美元。提升用户体验从理论上讲听起来很好，但是在这个方面，你有什么具体的项目可以在一年里为公司带来500万美元的收益或者节省超过300万美元呢？如果有，那你告诉我，我就不会固执己见。”

用户体验的拥趸者听了这番话后非常生气。他的意思是我们这些用户体验的项目全都是“没脑子”的吗？所有的公司都需要客户，用户体验的重要性不言而喻。况且，CEO也下达了要成为业界用户体验第一名的指令！

那时我们站在会议室里，目睹了这场争辩愈演愈烈。最后，我们打断了他们的对话，而用户体验的狂热支持者却说：“请停一下。他说得没错，我们必须要学会如何构建用户体验的项目。如果你只是提出了一项只有开销而没有收益的商业计划，那你的每一次提案都会输给那些显示投资回报率的项目。”

我们会在很多时候遇见类似的情况。那些用户体验的拥护者个个热情洋溢，但却缺乏将激情转化为行动的商业规则。相反，2年后，他们坐下来要讨论的是他们的处境。他们都显得疲惫不堪，因为他们并没有达成从商业上获得用户体验带来的成效——这完全与斯普林特（Sprint）公司的CEO丹·赫西（DanHesse）的经历不同。

案例分析：斯普林特CEO通过提高用户体验削减百万美元开支

2010年6月，斯普林特CEO丹·赫西在弗雷斯特用户体验论坛上发表了一次公开演讲。丹是美国第三大无线通信网络公司的领导人，他个子高高，声音低沉有力，性格却是超乎想象的开放。

“可能你们会觉得很疑惑，为什么一个来自斯普林特的人会做一场关于用户体验的报告。”丹·赫西一开场，就让在场的所有人开始反思移动运营商们那糟糕的用户体验。停顿了片刻，他又回到了主题上。“也许在座的你们中间，就有人在小时候获得过‘大有进步’小红花。”丹的妙语连珠让在场的听众捧腹大笑。

丹·赫西于2007年12月接任斯普林特的CEO一职。那时，没有一个人能笑得出来——那时，斯普林特正在经历财务赤字，比其他的竞争者流失了更多客户，公司正处于客户满意度的最低点。在斯普林特的内部报告中，经理们再三强调客户投诉反映的问题。这些问题的范围之广包括了礼貌（“坦白地讲，我跟斯普林特几乎在所有的方面都有冲突”）到表达方式（“你们的服务真的差到家了”）。

客户在遇到问题的时候，不会羞于给客户服务中心打电话。尽管斯普林特在电话客服中心雇了一大批人来处理这些来电，可是他们依然只能解决不到一半的来电。剩下的电话只能外包给第三方处理，而这笔支出在逐年扩大。更糟的是，当电话客服人员不能解决某个问题时——这种情况时常会发生——他们为了让客户满意，会给客户一些补偿。丹的用户体验执行官蒂姆·盖伊（TimGay）总结道：“当你的用户体验很差时，你只能收买你的客户——比如给他50美元的补偿金。”由此导致的结果便是：差得可怜的用户体验产生了大量的第三方外包电话费用和高昂的客户赔偿金。

流失的客户和不断升高的成本是致命的，这让丹在就职一周之内就提出了3项工作重心：提高用户体验、强化品牌形象和产生资金。“我总是把用户体验放在第一位，之后是品牌，再之后才是资金，因为这才是正确的逻辑顺序。”他解释道，“你或许会对此提出异议，但用户体验确实是首要的。它同客户息息相关——只有吸引和留住客户，我们才能赚钱。”

而目前对于拮据的无线运营商来说，如何赚钱才是最大的问题。丹认为他应该将关注点放在公司的每一个人身上，应该让所有的人都从中获益，而不是仅仅去想怎么提升用户体验。但是，这到底该怎么做呢？

他策划了一项简单而有效的措施：压低打进客服中心的电话数量。他采取这项策略的原因有很多。其一，这些电话可以分为几类，例如“断线”或“看不懂账单”，这就使得建立一个客户不满问题清单变成了可能。这条明晰的线索让他的团队能够开始跟踪，并解决这些问题的根源。

其二，采取这项措施，丹就可以掌握用于解决特定问题的拨款。“多数用户的来电并没有被相关负责人员接听。保持电话畅通。我要求网络部员工负责保障那些断线的电话得以继续。”

接下来便是如何实际运用了。从数据库中找到客户抱怨最多的问题，丹的用户体验团队开始追溯问题的根源。他们同相关的部门合作——例如市场部、IT部以及计费部门——共同来解决这些根本的问题。例如，很多客户打电话对斯普林特的长号码计划表示不解。斯普林特很快响应了客户的要求，决定减少这项计划的总量，甚至开始引入无限制短号“简化一切”计划——以此来强化斯普林特简单而有价值的品牌地位。

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